Gestión Holística

Me llega a mis manos un artículo de Harvard Bussiness Review América Latina de mayo 2006, con el título "Crear nuevas plataformas de crecimiento" de los autores Donald L. Laurie, Yves L. Doz y Claude P. Sheer

El artículo indica la dificultad de la gran parte de las empresas en sostener elevadas tasas de crecimiento en el tiempo, inicialmente lo hicieron al insertarse en nichos de mercado que estaban en rápido crecimiento, pero cuando estos nichos se agotaron, el desempeño de las empresas no fue el esperado por sus accionistas

Los autores indican que la estrategia de crecimiento basada en adquisiciones ha tenido un historial desolador, e investigan empresas que han sido exitosas en crear lo que llaman "nuevas plataformas de crecimiento" (NPC)

Del artículo en cuestión me llaman la atención dos párrafos que considero clave

• Identificar oportunidades de NPC exige que los ejecutivos cuestionen las ideas convencionales. Todas las empresas que estudiamos tenían equipos de alta dirección profundamente comprometidos con la idea de que la innovación en NPC era muy diferente de la innovación tradicional de productos o servicios. Ellos establecieron unidades independientes y de alto nivel con una responsabilidad permanente de crear NPC, y sus CEO emplearon hasta 50% de su tiempo en trabajar con estas unidades
• Con mucha frecuencia, la prioridad de la unidad de negocios era cumplir con el plan anual, lo que significaba aumentar la productividad y reducir los costos mientras se buscaba un crecimiento predecible y repetido, como el obtenido mediante extensiones de línea de producto, expansión geográfica y adquisiciones de empresas estrechamente relacionadas

En los dos párrafos que he subrayado me parece que podemos encontrar la mayor dificultad para la innovación en la mayoría de las empresas que conozco, sus ejecutivos se encuentran abocado a las tareas operativas, esa falta de tiempo que impide escuchar otras posibilidades y que mata la innovación

Esa misma falta de tiempo que dificulta los procesos de cambio, que impide delegar, es a mi juicio el factor estratégico clave, y que requiere cambios de las prácticas de nuestros máximos ejecutivos. Sostengo que mientras no se encare este punto, mientras los ejecutivos no desarrollen su management interior, que les permita ser actores de su tiempo, manejando el miedo y la tendencia a controlar que genera, la innovación no será posible.

Y me lleva a la pregunta personal, ¿Que capacidad tengo de gestionar yo mi tiempo? de mi respuesta depende mi capacidad de innovación en mi vida y no caer en la obsolescencia.