He escrito varios post respecto al miedo, el miedo a aparecer, ligado a la escritura en los blogs, la importancia de practicar en soltar aquello a que nos apegamos, el miedo como la emoción que nos lleva ser precavidos, etc... vistos desde la perspectiva individual.
También me he referido el efecto en las organizaciones, el miedo al fracaso como factor que inhibe la innovación, el temor a la evaluación y las consecuencias que implica en la capacidad de aprender en la organización, etc. En los últimos días, en un curso sobre aprendizaje de vivir las emociones, y en una sesión de coach, me trajeron nuevamente a la conversación sobre el miedo.
Por un lado, Carmen, nuestra profesora, indicaba la necesidad del miedo como factor de estimulo a la innovación, decía que sin la emoción del miedo, no se desarrolla el alerta que requiere la innovación, sin el miedo, el hombre seguiría viviendo en las cavernas.
Una tesis que parece contradecirse con la anterior, en el sentido que el miedo frena la innovación. Un poco de miedo estimula, mucho miedo paraliza. Peter Senge, en la Quinta Disciplina, le llama generar la tensión creativa.
En la sesión de coach, el ejecutivo asumía que uno de sus trabajadores era indolente, y su explicación es que esta indolencia era derivada de no tener miedo a ser despedido. Avanzamos en la conversación, y ese mismo ejecutivo lo reinterpretó de otra forma la indolencia, esta ahora era derivada del miedo a ser maltratado.
Un fenómeno común, el jefe que cree que su principal arma es la amenaza de despido, cuando no puede despedir, maltrata. Desde ahí la reacción de ese trabajador es inteligente, el miedo a ser maltratado lo lleva a no mostrarse, a no aparecer, a submarinearse, desde afuera. La repetición de esa conducta le hace pagar un alto costo a todas las partes; el trabajador paga un costo en dignidad, se acostumbra a no aparecer, no sabe aparecer, se convierte efectivamente en un ser abúlico que pierde su empleabilidad.
Con una visión de largo plazo, las personas que no quieren caer en ese círculo vicioso, se retiran a tiempo de la organización, antes que esta los atrape. La empresa que cree proteger a sus trabajadores con la promesa de no despedirlos, termina con trabajadores con baja autoestima, con daños en su identidad, y con serias dificultades en acometer proyectos innovadores, que hacen lo mínimo para no ser maltratados. Las metas se erosionan, y si esta conducta permanece en el tiempo, revertirlo puede ser muy costoso organizacionalmente.
La vía de solución parece ser simple, las jefaturas requieren aprender a motivar basado no en el miedo, sino en generar una tensión creativa que estimule a la persona a generar orgullo en lo que hace, que cada persona sea capaz de tener, o ser parte de, un proyecto que le signifique dar lo mejor de si mismo, sentir que tienen los recursos y competencias que lo hacen posible, y que vea a su jefe como la persona que lo apoya para que ese proyecto sea viable. Invertir la tradicional pirámide jerárquica.
Si lo anterior no es posible generarlo, tenemos un problema con el jefe que no quiere o no sabe motivar, o con un empleado, que fue mal seleccionado, o que ya se acostumbró a vivir sin tensión creativa y no quiere tenerla. En ambos casos conviene actuar rápido.
El costo de la inacción, la parálisis puede ser muy alto para la organización y para el individuo que cae en ella.
