En el post anterior, me referí a la evolución de la calidad, como este concepto ha variado en el tiempo, y como vemos que puede seguir evolucionando.
En el libro del profesor Shiba al cual me referí, se indica para cada etapa que considera, las herramientas que se han desarrollado para avanzar en cada una de ellas, y el libro completo es una ayuda para avanzar en este camino.
Surge la pregunta ¿que hace que nuestras organizaciones no avancen mas rápido hacia mejores niveles de calidad?
Una interpretación que me hace sentido, la escuché de un profesor japonés en un programa de entrenamiento en calidad total que tuve el placer de disfrutar gracias a una beca del programa de cooperación del gobierno de Japón, y el patrocinio de lo que hoy es ChileCalidad, hace ya casi 10 años.
Este profesor (desafortunadamente no registré su nombre), nos indicaba que el programa de calidad se había desarrollado gracias al concepto budista de "aprende de tu enemigo" , si el enemigo te ha derrotado, significa que hizo algo mejor que tu, es tu falta, asumes la responsabilidad por ese hecho, y no asumes el rol de víctima en que tu enemigo es el cupable de tu derrota, una explicación verdadera, pero que no permite aprender.
Esta pragmática aproximación, los llevó a mirar lo que los americanos hacían mejor y pedir el concurso de E. Deming, para mejorar su productividad industrial.
Y acá nuevamente este profesor japonés, nos daba otra clave por el éxito que tuvo Deming en Japón, mas allá del éxito que había tenido en USA.
Nos indicaba que los japoneses, son personas muy orientados a las relaciones, cuidan mucho la relación con el otro, y esto les dificultaba su capacidad para coordinarse en la producción industrial masiva, les enseño estadística como un medio de comunicarse en torno a objetivos de mejorar su calidad, un proceso no estandarizado genera confusión.
Un medio de comunicación para personas que tenían el cuidado por el otro como una máxima. Y acá este profesor japonés ironizaba, decía que ellos, los japoneses, no se daban cuenta que la calidad total sólo es posible por el uso conjunto de técnicas estadísticas y el cuidado que ponen en la calidad de sus relaciones, y como consecuencia de ese no darse cuenta de la necesidad de ambos pilares, ellos, cuando enseñaban calidad total, enseñaban las herramientas estadísticas.
Para ellos, los procesos relacionales, son como el agua para el pez, simplemente no lo ven, para mi como extranjero en Japón, lo percibí en las instancias de convivencia que puede tener.
Y esto explica, a mi juicio, gran parte de las dificultades que las organizaciones tienen cuando encaran procesos de mejoramiento, y en ello por cierto los consultores tenemos nuestra cuota de responsabilidad, se privilegian los procesos técnicos, la forma como se hacen las cosas, y no los procesos relacionales, las formas como nos relacionamos de forma de generar lo que hoy, gracias a M. Losada, llamo la conectividad emocional.
Para ilustrar este concepto, muestro, siguiendo a F Kofman, la dificultad que se encara en muchas organizaciones con la aplicación de los valores, es simple generar un consenso acerca de los valores de honestidad y respeto.
Son valores que compartimos y declaramos respetar, la dificultad surge cuando una persona, supongamos un jefe, considera a otro un idiota, y surge el dilema, es honesto y se lo dice y falta al valor del respeto, o lo calla, siendo respetuoso, y falta a la honestidad.
Son muchas las personas que desde privilegiar el valor de la sinceridad, son muy torpes en sus relaciones, y si son jefes, causan mucho daño. Para salir de la trampa de esta aproximación, Kofman indicaba que en sus estudios de lo que la persona consideraba un idiota, había obtenido la mejor correlación entre idiota, y las personas que no estaban de acuerdo con él.
Y así generaba que la mejor forma de poder ser leal a ambos valores, es desde la humildad ontológica, "estoy consciente que mi forma de ver el mundo es sólo una de las múltiples posibilidades" y no desde la arrogancia ontológica, "mi forma de ver el mundo es la única posible, y no estoy dispuesto a dudar de ello" Y este enfoque, nos permite generar una escala de la forma de decir lo que no me gusta, manteniendo la honestidad, hacia formas cada vez mas respetuosas, y menos tóxicas
- Eres un idiota
- Yo creo que tu eres un idiota
- Tu trabajo es malo
- Tu trabajo no me gusta
- Tu trabajo no está de acuerdo con mis estándares
- Tu trabajo no está de acuerdo con los estándares que habíamos convenido
En las dos primeras, nos referimos al Ser de la otra persona, en cambio en las posteriores, a las acciones que esa persona realiza, y en este último caso, pasamos de juicios de valor, a especificar acuerdos previos, compromisos, que no fueron respetados.
La persona que escucha la crítica puede verse afectada en cada uno de estos casos, pero la probabilidad que sufra su autoestima, y vea afectada su dignidad, es mayor cuando la conversación es mas tóxica. Otra perspectiva la ofrece Peter Senge en la Quinta Disciplina, con la escalera de abstracción, indica que es distinto
- xx no está comprometido con la empresa
- xx es impuntual
- xx llegó tarde
- xx llegó a las 9:15 siendo 9:00 el horario de entrada
Claramente, la generalización de los tramos superiores de la escala, no ayuda a un dialogo respetuoso al interior de la organización
Así un proceso de mejoramiento organizacional requiere cuidar estas dos aproximaciones, la observación y mejoras de los procesos técnicos, de como hacemos las cosas, y de los procesos relacionales, como nos decimos las cosas, de forma de pasar de conversaciones tóxicas a conversaciones que nos nutren, que nos generan pertenencia y ganas de trabajar y de comprometernos con la organización
Mantener conciencia del impacto de privilegiar las conversaciones que nutren y evitar las conversaciones tóxicas es un bello y útil desafío de vida
