Es un libro de sus memorias, no es sobre Mandela, es Mandela. nos relata los hechos de su historia, sus reflexiones, y también sus practicas. Y para hablar del libro, quiero hablar de sus prácticas, desde la perspectiva del modelo integración cognitivo corporal que establece tres dominios que se modulan entre si, cuerpo, relaciones y explicativo (lenguaje).

1  Las conductas desde el dominio del cuerpo. Desde pequeño, se acostumbra a vivir en el ejercicio, mas tarde practica boxeo, se declara un mal boxeador, y que le interesa mas aprender de la táctica del boxeo en la relación con su oponente. Mas tarde, mantiene hasta que finaliza el libro su rutina de ejercicios, (80 años) carreras, abdominales, flexiones. Usualmente las realiza solo, aunque a veces seduce a sus compañeros. 

2  Sus conductas desde el dominio relacional. Mandela pone un alto interés en el otro, busca en todas las personas su lado positivo, convencido que lo que hace a los hombres que hagan malas acciones, es un sistema que los lleva a ello. Resulta particular su relación con el presidente blanco que lo antecede F.W. de Klerk, al que inicialmente presenta como un hombre integro, y pese a todas sus diferencias posteriores, al final le agradece sus gestiones.

El inicio de sus conversaciones con el gobierno las define como "conversaciones para conversar", indicando que mas tarde se hablaría del programa de gobierno. Se muestra incansable en generar relaciones de confianza, tanto con sus compañeros del CNA, como de otros aliados, y con sus opositores.

Otro aspecto de sus conductas relaciones, es su relación con la tierra, en cada una de las prisiones en que le toca estar, se encarga de cultivar hortalizas, las que usa para su alimentación, de sus compañeros y de los gendarmes que lo custodian. Estudia los cultivos, se documenta, y reflexiona de sus resultados.

3. El dominio explicativo, se muestra como un lector y estudioso incansable, se forma como abogado en un ambiente hostil, y mas tarde en prisión, realiza los estudios para obtener su doctorado en leyes. practicamente toda su lectura está orientada a su lucha por hacer de Sudafrica un país unido, analiza las distintas corrientes históricas, capitalismo, socialismo, comunismo, haciendo notar que son interpretaciones occidentales, y que los africanos deben desarrollar su propio modelo.

Logran en prisión la excibición de algunas películas, y  partir de la película "el rey y yo" le llama la atención el desconocimiento de Occidente sobre el resto del mundo. Manifiesta que no se pierde la excibición de ninguna película de Sofia Loren.

Sus reflexiones mas dolorosas, tiene que ver con el sacrificio que hace de la relación con su familia por priviligiar su dedicación a la causa, acepta la perdida, reconociendo el dolor que le genera.

Un libro que me reafirma mi admiración por el personaje, que tiene muchas lecturas, una apasionante podría ser la comparación de los lideres y los procesos que  guiaron el proceso de liberación en Chile y en Sudafrica, similitudes y diferencias. Sin duda podríamos aprender mucho de una reflexión de ese tipo.

Por ahora me queda sólo agradecer a Nelson Mandela por su gran ejemplo de una vida integra

En numerosos espacios, he manifestado mi entusiasmo por el método Integración Cognitivo Corporal  ICC  desarrollado por Carmen Cordero y animado a muchas personas que lo experimente. Me ha sido un excelente complemento y potenciado mi capacidad como coach permitiendo tener distinciones sobre el cuerpo y redefiniendo el rol de las emociones

Cuando se me solicita lectura posible, además de remitirlos a la página del método ICC, los remito a Post que he escrito a partir de la experiencia del trabajo con el método (reflejan mi reflexión al momento de escribirlos y en nada comprometen a Carmen Cordero).

Para mayor facilidad de lectura, los he agrupado en 7 categorías, que pueden facilitar el aprendizaje, indicando para cada post la fecha de publicación y el número de lecturas que tiene a la fecha  (enero-2012) . Cuatro de ellos superan las 5.000 lecturas, el máximo llega a las 12.700.

 1.    El relato de la experiencia de vivir un taller por parte de personas que lo han experimentado y compartido sus reflexiones

 1.1. Integración cognitivo corporal- La descripción de la experiencia    3-9-2006  2.625 lecturas

1.2. Integración Cognitivo Corporal. El relato de la experiencia    15-6-2009   2.279 lecturas

 2.    Las emociones básicas.

 2.1. Nuestro amigo El Miedo, o el peligro de la adicción a la adrenalina   30-5-2005  1.582 lecturas

2.2. Ser, límites y emociones en que se constituye  22-1-2008  1.661 lecturas

2.3. reflexiones sobre el miedo   13-11-2009   8.335 lecturas

2.4. Los falsos dilemas con el manejo de nuestra rabia y de las emociones  26-11-2009   471 lecturas

2.5. La pena, la emoción sanadora que nos ayuda a aceptar las perdidas  16-12-2009   439 lecturas

2.6. La alegría, la emoción de la ampliación de nuestros espacios relacionales  25-12-2009   1.176 lecturas

 3.    Nuestra interpretación de las emociones y formas de vivirlas

3.1. Educando nuestra capacidad para vivir las emociones  14-09-2005  2.769 lecturas

3.2. Viviendo las emociones. Rechazo o adicción   8-9-2005   6.721 lecturas

4.    Las emociones y el cuerpo en el proceso de aprendizaje

4.1. Las emociones básicas y su rol en el proceso de aprendizaje  11-5-2009   12.783 lecturas

4.2. Pertenecer es una necesidad biológica. Las implicaciones para el liderazgo y en la educación  24-4-2008  2.583 lecturas

4.3. La conciencia de la percepción, un camino de aprendizaje y cambio permanente   20-3-2008   5.465 lecturas

5.    La relación con la estructura corporal

5.1. Experta asegura que la estructura corporal es determinante en la forma de actuar y sentir   31-1-2009  2.916 lecturas

5.2. La integración de las características masculinas y femeninas en nosotros  15-1-2006   3.320 lecturas

6.    Retomando la importancia del cuerpo, postergado por el intelecto

6.1. Una invitación a (disminuir) equilibrar la lectura con más sentir y más acción    14-8-2008    876 lecturas

6.2. La Web 2.0 genera cerebros 2.0, nos faltan ahora los cuerpos 2.0   12-3-2008   948 lecturas

6.3. "La experiencia de Dios se hace a través del cuerpo" Anselm Grün   26-11-2007  3.133 lecturas

7.    La integración cognitiva corporal en el liderazgo

7.1. Ud es un jefe, no un compinche (ni un cómplice)  16-5-2006   1.107 lecturas

7.2. Una oferta de Carmen Cordero: Programa de Desarrollo del Dominio Personal para el liderazgo   22-6-2008  834 lecturas

7.3. Mas que una mujer TOP, una maestra  17-6-2007  2.497 lecturas   (desafortunadamente ya no aparece el link a emol). Encontré esta entrevista en http://www.paula.cl/blog/reportaje/2009/02/04/la-terapia-biologica/

(gracias Jorge)

Chileno, científico y reconocido en todo el mundo, Marcial Losada no se conformó con ser Psicólogo para estudiar la conducta humana y encontró en las matemáticas, su gran pasión, las herramientas para investigar y realizar lo que hoy se conoce como la investigación científica más completa que existe sobre Equipos de Alto Desempeño en las organizaciones.

Sus descubrimientos han permitido medir y comprobar que existen 2 características fundamentales que marcan la diferencia en los equipos de trabajo: la Conectividad y la tasa de Positividad y Negatividad en la interacción de sus integrantes.
En una larga entrevista vía Skype desde Florianópolis, donde reside, Marcial nos habla de sus descubrimientos, de emociones, de coaching y de florecer.

Entrevista de Jorge Olalla


¿Cómo llegaste a hacer lo que estás haciendo y de qué áreas de conocimientos llegaste para realizar tus investigaciones?

Yo partí en Chile, hace muchos años atrás, más de treinta años. Era Psicólogo clínico de la Universidad Católica, un verdadero apasionado por la psicología. Y en esta pasión había un gran dolor, yo me daba cuenta que los métodos que usaba la psicología eran insuficiente para captar la conducta humana en interacción, especialmente en los equipos de trabajos de las organizaciones. Además yo había estudiado filosofía y tampoco las respuestas estaban ahí.

Empecé a interesarme en la ciencias “más duras”. Me llamaba la atención el gran progreso de la física, de la electrónica, etc. Me daba cuenta que cuanto más progresaba la ciencia su lenguaje era más matemático, lo más cercano a ellas eran las matemáticas, entonces yo me preguntaba ¿serán las matemáticas las que podrían ayudar a entender mejor qué es lo que pasa en los procesos de interacción? y sobre todo a ayudar a la gente a funcionar mejor. Yo siempre he sido una persona que sólo me interesa un tema cuando tiene aplicación, si no tiene aplicaciones concretas para ayudar a la gente no me interesa.

En vista de eso me di cuenta en primer lugar que se necesitaban matemáticas avanzadas y en segundo lugar que se requería de alta tecnología ya que así como la astronomía o la biología requieren de instrumentos complejos, me parecía que debía ser lo mismo para entender la conducta humana.

Y en ese tiempo el país que tenía ambas cosas era Estados Unidos, así que me fui para allá y busqué un lugar que estuviera muy desarrollado en aquellos aspectos que se requerían. Este lugar fue la Universidad de Michigan.

Allá estudié matemáticas prácticamente todo el tiempo, la psicología ya la había estudiado bastante en Chile, donde la formación es de muy buen nivel, de tal manera que dedique todo mi tiempo al estudio de las matemáticas.

En realidad no todas las matemáticas sirven para lo que yo requería sino una muy especial y muy avanzada que se llama dinámica no lineal, ¿por qué esto?, porque en todos los procesos de interacción los modelos lineales no sirven. El presupuesto básico de los modelos lineales es que para llegar al todo hay que sumar las partes, porque son independientes, entonces claro, si las sumo me dan el todo.

Pero cuando las partes interactúan no son independientes y por lo tanto el presupuesto básico no se da. Es por eso que si tú ves los mejores trabajos que se han hecho con modelos lineales en conducta de equipos (Universidad de Harvard principalmente) dan cuenta de sólo el 30% de la performance de los equipos.

El modelo que yo desarrollé da cuenta del 92%, es decir que el mejor sistema lineal tiene un error del 70% para entender qué está pasando. El mío tiene un error de sólo un 8%.

¿Cómo lograste llegar a eso?

Bueno, para llegar ahí tomó mucho tiempo y mucho dinero ya que montar estos laboratorios durante los 10 años que estuvieron operando, tuvo un costo de 20 millones de dólares. Esto lo hice a través de una corporación, quienes se interesaron mucho en la idea de crear Equipos de Alto Desempeño (EAD) basados en la ciencia. Yo no sólo conseguí los dineros, también los recursos ya que conmigo trabajaron los mejores matemáticos y científicos en computación de la Universidad de Michigan y también del Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Todo esto permitió enormes avances, y pasó a ser algo muy famoso, tanto así que el Vicepresidente de Estados Unidos de ésa época Al Gore fue a visitar el laboratorio invitado por el Director del MIT para que conociera lo más avanzado que se estaba haciendo sobre conductas humanas. Entonces esto tuvo mucho impacto, a nivel de grandes personalidades y a nivel de corporaciones, por ejemplo yo tomé un equipo de una división de la General Motor y les hice un programa basado en dinámica no lineal (meta learning). Este equipo después de un año de trabajo llegó a ser el tercero del mundo de acuerdo a las mediciones que hace JD Power Associates.

Estos resultados me confirmaban que para entender estas cosas había que salirse de la psicología y la filosofía e introducirse en las ciencias avanzadas, éste era el modo para producir cambios sustentables. Esto es muy importante ya que la mayoría de los programas que se realizaban en la corporación para la cual trabajaba, tenían un efecto que duraba 2 o 3 semanas cuando más y después la gente volvía donde estaba y la razón de porqué no eran duraderos era porque la gente no entendía realmente lo que estaba pasando, se usaban metodologías cuya base era lineal y por lo tanto tenían un error de un 70%, en el mejor de los casos, a veces era incluso más.

¿Qué es un Equipo de Alto Rendimiento?

Mira, eso lo medimos en su tiempo muy a propósito de lo que la gente de negocios quería saber y no eran las variables que a mi me interesaban, pero sí eran las que les interesaban a la gente de negocios ¿y cuáles eran estas variables?, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la evaluación de 360º que se hacen usualmente en estas organizaciones.

Creamos un índice en base a estas tres variables, es decir si el equipo era rentable, mantenía satisfechos a sus clientes y demostraba una alta evaluación, era un equipo de alto desempeño.

Posteriormente yo generalicé este tema y fui más allá de la rentabilidad, de la satisfacción del cliente y más allá de las evaluaciones internas de la empresa. A esto lo llamamos, con mi colega la Dra. Barbara Fredikson, florecer, florecimiento. Y esto es algo que tiene una dimensión más humana.

Entonces parte del florecer puede ser la alta rentabilidad y todo aquello pero ciertamente que es más que eso lo que se busca como seres humanos, entonces ahora el modelo se aplica en forma más general, al florecer.

¿El foco de tu trabajo está dirigido a los equipos más que al individuo?

Mi unidad de análisis no es el individuo, yo trabajo con equipos y si no trabajo con equipos trabajo con parejas o con amigos. Tiene que haber más de uno.

Mi enfoque está dirigido a mejorar equipos. ¡Es increíble cuando tú despiertas la sinergia en un equipo!.

Cuando tú tienes un equipo pueden pasar tres cosas: la peor es que la gente se reste, entonces al formar el equipo tú sacas menos de lo que sacarías si ellos trabajaran como individuos cada uno por su cuenta, lo que pasa muchas veces. Hay veces, que es la mayoría de los casos, en que el equipo logra sumarse, lo que no está mal pero no es suficiente porque la suma significa que no van más allá de lo que cada uno aporta, simplemente tú lo sumas. Lo que nosotros buscamos es la sinergia y para eso tenemos medida, para todo tenemos medida.

Cuando llegamos a una organización nosotros no abrimos la boca, lo primero que hacemos es observar al equipo trabajando y luego de eso ellos ven si como equipo se están sumando, restando o multiplicando.

¿Es en esta suma y resta dònde aparecen las famosas tasas de positividad y negatividad en que se apoya tú trabajo?

La gente de la psicología positiva, que ahora está muy de moda en Estados Unidos, se equivoca cuando piensa que mi aporte ha sido el descubrir cuál es la tasa mínima (losada line) para lograr florecer. Esa es una contribución pero es una contribución que no tiene mucho sentido salvo dentro del contexto del modelo.

La tasa positiva o negativa es bastante central y éste es uno de los descubrimientos importantes que yo hice y consistió en lo siguiente, en que a través de manejar esta tasa - y cuando digo tasa me refiero a positividad y a negatividad (P/N) - la cuestión es saber en què proporción está, por que tú como jefe de una empresa, como padre de familia, como amigo de una persona de vez en cuando vas a tener que dar temas negativos, porque sino todo lo que se diga puede ser poco creíble y lo positivo y negativo cumple un rol de corregir ciertas cosas y el asunto es en qué proporción eso se da.

Lo que nosotros observamos en las organizaciones es que generalmente en la gente las tasas, en el mejor de los casos, es de dos positivos por cada uno negativo, en actos de lenguaje. Pero también en nuestras observaciones usamos mucho el acto no verbal para medir. Esta parte de la observación tan importante la hace una experta que trabaja conmigo, Geralda, que también es mi esposa (mi entrevistado se ríe feliz), yo observo los otros aspectos y luego ambos comparamos y por lo general coincidimos “hasta en el segundo decimal” (se ríe aún más complacido).

Cuando en nuestras observaciones a un equipo alguien está hablando le ponemos un código a eso, pero a su vez estamos mirando a todos los que alrededor están escuchando y vamos viendo qué están diciendo su cuerpos y ahí salen muchos positivos, negativos ¿te fijas? que se añaden a la tasa.

En mi modelo para llegar a desarrollar la tasa positiva-negatividad (P/N), o sea la losada zone, es decir cuál es el mínimo y cuál es el máximo. Mínimo es 3 a 1 y máximo es 11 a 1 y ya eso es un poquito pasado porque la cuestión se pone muy “dulce” entonces no resulta, de hecho nunca hemos observado un equipo que tenga una tasa mayor que 5.6, sabemos sólo teóricamente que la tasa P/N no puede pasar de 11 a 1.

¿En cuánto tiempo de observación se mide la tasa?

Eso se mide en una hora de observación y tú no te imaginas lo que aparece en tan solo una hora, lo que a muchos les parece increíble. Tanto es así, que la Universidad de Michigan hizo hace poco un estudio en que observaron la tasa P/N en parejas en que uno de ellos está muy enfermo del corazón con riesgo de muerte y en 10 minutos, apenas 10 minutos midieron la tasa P/N de interacción de la pareja y en ese lapso de tiempo descubrieron que cuando la tasa está debajo de la losada line (2,9 a 1) el paciente puede morir dentro de cierto tiempo y cuando está arriba ese riesgo desaparece ¡imagínate!.

¿En qué otras áreas esto tiene aplicación?

Mira, hay algo que te va a llamar la atención, al menos a mí me dejó boquiabierto. Pasó lo siguiente, hay una Doctora de apellido Rajkowska, que es bien famosa y ha sido mencionada por Dan Goleman en su libro “Las emociones destructivas”, la Dra. Rajkowska estudia casos de depresivos crónicos y fue quien descubrió que éstos pierden masa cerebral, muchas de sus células se pierden. Cuando yo supe esto estaba desarrollando esta famosa función que he llamado gamma (que es la función de ganancia) la cual te dice cuánto tu pierdes o cuánto tu ganas en general (en el contexto de equipos de trabajo), entonces se me ocurrió ¿no será que esta función también puede predecir cuánto tú ganas o pierdes en términos de células?... y como yo soy medio osado, no estoy en la academia, soy independiente, bueno me animé y… le envié un e-mail a la Doctora.

Ahí le decía que los pacientes crónicos depresivos tienen una tasa P/N de 0.5, es decir tienen 2 negativos por 1 positivo al menos y cuando aplico la función matemática (la función gamma) me da una pérdida de casi 30%.

Le pregunté a la Doctora ¿será posible que cuando usted mide la masa cerebral de un depresivo crónico pueda haber una pérdida del 30% de la masa cerebral?.

Entonces ella me escribe de vuelta y me dice ¡qué interesante lo que usted plantea, nunca se me habría ocurrido eso!

Debo decir que ella trabaja con cadáveres a los que se les abren el cráneo y con aparatos muy sofisticados de tecnología láser miden con mucha precisión, cuál es la pérdida. Pues bien, luego me explica que la pérdida se localiza en la corteza prefrontal y en el hipotálamo. Primero me da los datos de la corteza prefrontal y me dice que la pérdida es de solo un 12%. Yo le escribí de vuelta y le dije: ok ¿y qué pasa con el hipotálamo?, entonces ella me dice que en realidad nunca habían hecho el cálculo, el que se hizo después de mi pregunta. Para su asombro el resultado fue 18%, lo que sumado da el 30%.

Lo asombroso es cómo la tasa P/N incide en la materia, es un tema fascinante y aquí viene algo muy interesante que en el fondo lleva a la fórmula de Einstein, de que la energía es igual a la maza multiplicada por el cuadrado de la velocidad de la luz, entonces en términos de energía y masa ya alguien pensó que estaban relacionadas. Si ése es el caso significa que P/N tiene que ser un patrón energético porque es el único modo de que puede actuar sobre la materia, de aquí surge una pregunta ¿será que en los Equipos de Alto Desempeño la tasa P/N cuando uno la mira, tiene una frecuencia más alta que la de Equipos de Bajo Desempeño? y por lo tanto tienen mayor frecuencia y mayor energía. Resulta que a medida que tú vas subiendo en la tasa empieza a subir la frecuencia y la energía.

Ahora, si éste es el caso – y aquí viene el broche de oro de esta historia - indica que yo también podría predecir ganancias a nivel del cerebro en aquellos casos en que la gente logra lo que se llama crear ondas gamma. La onda gamma es la que conecta más parte del cerebro. Cuando tú estás en gamma tu intuición y creatividad funcionan mejor.

Hay un Doctor en Estados Unidos, Richy Davidson, que estudió a monjes Tibetanos cuando ellos hacen un tipo de meditación muy especial que ellos llaman “Loving Kindness Meditation”, mediante la cual se conectan con el amor a la humanidad. Davidson usó equipos sofisticados para inspeccionar la actividad cerebral de los monjes durante ésa meditación. Se publicaron las fotos realizadas con estos equipos en esa investigación y yo tuve acceso a ellas. Cuando tú miras estas fotos y ves qué partes del cerebro están activadas, se aprecia lo que sucede en la corteza prefrontal izquierda, que está asociada a actividades positivas y en la derecha, que está asociadas a actividades negativas. Y ahí se ve que la actividad tiene una relación de 4 a 1 (actividad positiva versus negativa) una tasa muy difícil de llegar. Si tú ves cuál es la función de ganancia, o sea la función gamma, en esa proporción de 4 a 1 es de un 30% y el aumento de la sincronía gamma es también de un 30%, según el estudio del Dr. Davidson.

Entonces esto es algo mucho más profundo y poderoso de lo que pensamos y afortunadamente es algo sobre lo cual tenemos poder, porque nosotros podemos hacer algo respecto a cuán positivos o cuán negativos somos en la vida. Nosotros tenemos acceso a esto y esto debe entenderse como un gran regalo a la humanidad.

Tu decías que habías hecho unos 3 ò 4 descubrimientos en tu vida, por favor cuéntanos algo de los otros.

Tal vez el otro tenga que ver con las emociones.

A mi siempre me atrajo mucho lo emocional, especialmente porque la psicología se gastó mucho tiempo en la parte cognitiva y prestó poca atención a la parte emocional, digamos esto en términos comparativos. Al parecer la parte emocional era más complicada. Ahora esto empezó a cambiar por los años 80 donde se le dio mayor importancia.  Entonces, si las emociones son tan importantes vamos a tener que empezar a medir y a observar qué podemos hacer con ellas usando también matemáticas avanzadas sobre el asunto.

Cuando yo empecé a escribir los primeros artículos acerca de ello, hablaba del espacio emocional que nosotros creamos cuando interactuamos con la gente, lo cual en el coaching ustedes lo manejan todo el tiempo ya que se trata de crear un espacio emocional con el coachee.

Con el tiempo me di cuenta que la palabra más apropiada no es espacio sino campo, en el sentido de campo físico (“field”), un campo magnético, eléctrico. Y porqué campo y no espacio… por que en el campo hay fuerzas, hay vectores y las emociones son poderosas ya que son fuerzas, movimientos que abren las posibilidades de acción o bien las cierran dependiendo de la emoción, entonces es mejor hablar de campo. Es así como mi otro descubrimiento es ¿cómo se genera el campo emocional, de dónde viene, qué es lo que se requiere?  Por supuesto que mi hipótesis era que se genera a través de la tasa P/N, entonces cuando la taza está dentro de la losada zone este campo emocional debiera ser expansivo, pero cuando ella cae bajo la losada zone debiera ser un campo emocional restrictivo.

Desde que nosotros nacemos venimos ya a nivel genético, independientemente de las culturas, con lo que se llama un sesgo negativo que la evolución nos dio para protegernos de las amenazas ambientales, porque claro hace muchos miles de años atrás había mucho peligro afuera, ir a cazar significaba un riesgo enorme y había que protegerse muy rápidamente de esas amenazas para poder sobrevivir.

Hoy en día el tener este sesgo negativo nos perjudica. En primer lugar ya sabemos que ese sesgo negativo es de 2,2 tercios (2.666 negativos por cada positivo) entonces para que la positividad logre superar eso tiene que pasar arriba de 2.6. La losada line es 2.9 positivos por 1 negativo, entonces lo que sucede que el campo emocional se pone restrictivo cuando somos muy negativos y estamos dentro del sesgo negativo en que nos movíamos cuando vivíamos en el miedo.

Cuando la gente tiene miedo en las organizaciones, miedo al jefe, a cometer errores a perder su empleo y a tantas cosas que les pueden pasar, el sesgo negativo empieza a prevalecer y nuestras posibilidades de acción van disminuyendo, porque lo que la evolución nos enseña es que en ese campo reducimos nuestras posibilidades de acción a 2 tipos de conductas: una es escapar y la otra luchar.

Pero cuando el campo emocional es expansivo hay muchas otras emociones, contento, entusiasmado, sensual, etc. estas son expansivas y es siempre el manejo de la tasa el que permite mantener un campo emocional adecuado.

Y ya que estamos en esto mi tercer descubrimiento es el siguiente: ¿será que basta entonces con generar campos emocionales expansivos a través del manejo de la tasa entre otras cosa (porque el modelo es bastante más complejo que eso), o se requiere de algo más cuando se trabaja en equipo?, y es aquí donde la Ontología del Lenguaje hace un aporte importante porque le da mucha importancia a la coordinación de acciones.

Yo descubrí en los laboratorios que cuanto más conectado está un equipo de trabajo mayor es su desempeño.

Entonces aquí viene una pregunta:

¿Qué es conectividad?

Respondo a esta pregunta con una fórmula: La conectividad es igual al campo emocional, pero no es sólo igual, tienes que sumar una pequeña cantidad y esto lo representamos como +1, que tiene que ver con la coordinación de acciones. Así, si el campo emocional es igual a 20, la coordinación de acciones igual a 1.

95 % es campo emocional, 5 % coordinación de acciones; ello constituye el 100% de la conectividad.

Ahora bien, si tú sólo generas un campo emocional y la gente lo pasa  muy bien, están contentos pero no tenemos coordinación de acciones, no se logran objetivos dentro de la organización.

Sin embargo, el error de la mayoría de las empresas consiste en creer que si ellos trabajan en los “procesos” como llaman ellos (que son los procesos de negocio de distinto tipo), van a mejorar la organización y no se dan cuenta que eso es sólo el +1 dentro de la fórmula: la coordinación de acciones.

Lo más importante para ellos es la coordinación de acciones (el 5%)  y se olvidan de este campo emocional (95%), esperan que si se hacen las típicas maniobras de reingeniería y todo eso, las cosas van a andar y nadie pone atención al campo emocional.

Es por eso que ustedes como coaches tienen tanto impacto en la gente porque como están trabajando dentro de algo tan poderoso como es el campo emocional y se acercan mucho a la conectividad ya que por otra parte la coordinación de acciones también está dentro de la Ontología del Lenguaje.

Para mi la conectividad también es algo que yo llamo en latín nexus, y no la llamo así para hacerlo más complicado sino para llamar la atención, porque si tu dices “conectividad”, cada uno entiende lo que entiende. Conectividad se puede interpretar como un buen momento con alguien, irse a tomar una cerveza con un amigo o decir “somos un buen equipo”. Por eso yo digo nexus y para que haya un nexus tiene que haber una mutua resonancia entre las personas, y esto no es sólo poético es matemático también porque cuando yo observo la trayectoria de una persona dentro del equipo veo una línea oscilante (siempre es oscilante) y si yo veo a otra persona que oscila con un patrón similar al de éste entonces se puede apreciar que hay un nexos, que hay resonancia.

La resonancia es interesante porque implica que hay mutuo respeto y confianza, “yo aprendo de ti y tú también aprendes de mi”, ambos tenemos el honor de enseñarnos el uno al otro, es ahí donde se crea esta resonancia. Si yo voy solamente de profesor y los otros van a ser alumnos y que ellos no me van a decir nada que valga la pena, no hay conexión y los alumnos lo saben cuando tienen a un profesor así.

El conectarse significa también escucharse, pero no sólo escuchar, tú puedes escuchar pero no necesariamente te dejas influir y no se da la resonancia.

Los equipos de trabajo se pueden ordenar en base al nivel de conectividad que tienen y todo esto es medible. Hoy sabemos por ejemplo que si en un equipo de trabajo tienes 1 persona desconectada de cada 3, estás en el límite ya que si esta cifra sube dejas de tener conectividad en el equipo. En un equipo de 20 personas no se puede tener más de un cuarto de las personas desconectadas. Con más de eso ese equipo no va a funcionar bien.

¿Esto significa que cuando tú intervienes los equipos de trabajo para que sean de Alto Desempeño, se reformulan sus componentes?

Puede pasar eso, aunque es una posibilidad lejana.

Nosotros tomamos generalmente los equipos como están en beneficio de la organización. Desde el primer día hacemos mediciones para medir en qué están ellos como equipo. A medida que ellos van recibiendo este feedback van funcionando mejor y bueno, toma un tiempo ir llegando hasta el alto desempeño. Las mediciones son muy gráficas lo que permite que tengan un gran impacto emocional y se pueda apreciar muy bien dónde está el problema. En esto es muy importante el trabajo de Geralda quien les hace ver gestos sutiles (y a veces no tan sutiles) que ellos tienen, y que no se dan cuenta  cómo alejan o excluyen a la gente. También ella hace énfasis en lo positivo que ellos tienen. Geralda tiene un muy buen manejo de mi modelo porque hizo su tesis doctoral en el y esto le permite a la gente hacer un aprendizaje corporal siguiendo el modelo. Por ello generalmente logramos que las personas más difíciles puedan conectarse mejor con el equipo.

Es muy raro que alguien tenga que salir del equipo, por supuesto hay excepciones y también las hemos vivido.
Ahora si por ejemplo la organización es nueva y está contratando gente, nosotros podemos ayudarla utilizando las herramientas que tenemos para determinar qué gente funcionaría mejor para determinados objetivos.

Si tú lo consideras necesario en beneficio de la entrevista ¿podrías hablarnos sobre el modelo de meta learning?

No sólo es necesario sino que es mi otro gran descubrimiento (se ríe con ganas).

Te cuento que aquí en Brasil, el gobierno de Lula tiene un equipo de asesores que son gente de empresas, todos muy inteligentes para estar a esos niveles como comprenderás. Nosotros trabajamos con ellos y se fascinan cuando conocen este modelo, porque en este modelo lo más interesante son las líneas que conectan esos rectángulos que tú ves ahí. Esas líneas no son arbitrarias, nosotros estamos acostumbrados a los modelos conceptuales donde uno “cree que tal cosa incide en tal otra”, aquí no, éste es un modelo matemático donde la línea es una ecuación, es producto de una de las ecuaciones diferenciales no lineales.

¿Cómo se entiende este modelo?

En primer lugar abajo hay un círculo que corresponde a la conectividad que es lo que se conoce como el parámetro de control. Este es crítico porque dependiendo del nivel de conectividad van a pasar diferentes cosas con estas “cajitas” que están ahí, ¿por qué estas tres “cajitas” y no otras? Hay gente que me dice que yo uso muy pocas variables y que deben haber tantas otras en los equipos de alto desempeño, como lo señalan los trabajos de Collins de la Universidad de Stanford. Pero lo que hace Collins es muy distinto, el manda a estudiantes graduados a hacerle entrevistas a los gerentes, entonces ellos les preguntan ¿qué es un equipo de alto desempeño? y los estudiantes toman notas y después tabulan los resultados, entonces luego dicen: según mil gerentes encuestados…… y eso es periodismo no es ciencia.

La ciencia requiere de laboratorios, de matemáticas, computadores, no es ir a entrevistar a los gerentes, porque además el gerente puede no saber cuáles son las variables críticas para que un equipo llegue al alto desempeño, lo que sucede con frecuencia.

Volviendo a lo anterior ¿por qué tres variables?, porque cuando yo tenía estas tres ya podía entender el 92% de lo que pasaba y por lo tanto no sale a cuenta poner más. 

Si yo voy a enseñar este modelo, el ser humano difícilmente puede manejar más de tres dimensiones, estamos acostumbrados a lo siguiente: mover para adelante y para atrás, al lado izquierdo y al derecho, arriba y abajo. Es nuestro modo de ver el mundo y el modo de manejarnos en el espacio. Si yo logro funcionar con un modelo que tiene justo estas tres dimensiones será muchísimo más fácil para una persona manejarse y cambiar sus conductas, en oposición a tener un cúmulo de variables que en el fondo no agregan nada. Nosotros probamos las de Collins y muchos otros en los laboratorios y las desechamos porque  resultaban inútiles.

Empecemos por el lado izquierdo del modelo: 

Indagación y Persuasión: persuasión debemos entender como en el inglés “advocacy”  (convencimiento), tú tratas de convencer al otro porque estimas que tu punto de vista es el correcto, que es lo que nosotros más observamos en los equipos y es lo que nos interesa ver porque ahí es donde hay problemas. En el convencimiento hay demasiadas respuestas y muy pocas preguntas. Si tú te quedas sólo con tus respuestas, nunca vas a avanzar más allá de donde ya estás.

Estas variables ya se conocían, se sabía que eran importante pero no se tenían medidas sobre ella. Se sabía que los equipos de alto desempeño hacen preguntas generativas, pero no había matemática refinada detrás del asunto. Yo la puse entre mis variables porque la podía estudiar desde el punto de vista de la dinámica y darme cuenta exactamente lo que sucede con ella.

Un equipo de alto desempeño, al contrario de lo que cree mucha gente, no es un equipo que es bueno para hacer buenas indagaciones solamente, es un equipo bueno para dos cosas: Indagar y Persuadir. La mayoría de la gente de negocios tiene que vender cosas y para vender algo tú necesitas las dos, necesitas indagar con el cliente sobre que le interesa y luego necesitas persuadir para poder venderle la mercadería o tus servicios.

Los malos vendedores generalmente se quedan en la persuasión y no ponen mucha atención al indagar. Los tipos que nos llaman por teléfono para vendernos alguna cosa utilizan pura persuasión y no nos están preguntando si lo que venden nos interesa, yo eso lo considero un pésimo marketing, la mayoría de las veces ni les contesto.

Los equipos de bajo desempeño generalmente se van por el lado de persuadir. Cuando observamos lo que pasa en estos equipos vemos cómo están tratando de persuadir el uno al otro y nadie escucha a nadie esperando el turno para decir lo que ellos piensan y por lo tanto no se conectan.

La otra variable, de la cual nadie más sabía porque no está en ningún libro, es la variable Otro y Sí mismo (foco externo y foco interno) y cuando decimos “otro” estamos refiriéndonos también a la belleza, la naturaleza, la verdad, cosas que están fuera de mí y que para verlas necesito vaciarme de aquella cosas que están dentro de mi que no me dejan verlas. 

Este vaciarse en sí mismo no significa botar el sí mismo a la basura, sino que purifico el sí mismo sacándole la sobrecarga de cosas que no me dejan ver. Y cuando puedo ver la belleza o el amor y me conecto con una persona me descubro a mi mismo, sé quien yo soy. Es el único modo de saber realmente quièn yo soy. Uno no se conoce mirándose en el espejo.

La gente que florece, los equipos que florecen, las parejas que florecen, equilibran las dos, no sólo se vuelcan hacia el otro, no se olvidan de sí mismo pero sí dejan aquello de sí mismo que es un velo que les impide ver.

Meta Learning significa aprender más allá de lo que ya hemos aprendido, es decir dejar aquellas cosas que nos atrapan (primero descubriéndolas) y buscar otros atractores que sean tan poderosos como aquellos que nos atrapaban.

Un ejemplo: dejar de fumar ¿porqué a la gente le cuesta tanto dejar de fumar?, aparte de las razones fisiológicas y desde el punto de vista psicológico, la clave está en esto: si tú tratas de “dejar” de fumar solamente te va a costar mucho porque no consiste en sólo dejar de hacerlo, consiste en dejar para encontrar otros atractores tan poderosos como el cigarrillo (como respirar mejor, disfrutar de los olores, de los sabores, etc.). Si tú no descubres otros atractores que sean tan poderosos como el cigarrillo, nunca podrás conseguirlo. Entonces se requiere de un gran trabajo para descubrir esos atractores.

Si te fijas en el modelo vas a ver que salen dos líneas de estas cajas   (indagación/persuasión y otro/sí mismo) y nótese que la línea que sale se refiere a toda la caja y no sólo a la parte de abajo. Si estas variables están equilibradas se multiplican y como son vectores esta multiplicación es no lineal y la variable a la que entran es el campo emocional, que consiste en la tasa de Positividad / Negatividad (P/N).

Esta tasa de Positividad/Negatividad depende de cuán bueno soy yo para equilibrar mis intereses con los intereses de los demás por un lado y por otro de cómo soy yo para preguntar y luego para argumentar una vez que he preguntado, ¿te fijas?, lo que es mucho más inteligente que argumentar sin haber preguntado. Un buen argumentador primero pregunta. Esto crea espacios emocionales expansivos donde se abren posibilidades de acción.

La tasa P/N no sólo se aumenta o se disminuye enfocándose solamente en ella (en ser más positivo o menos negativo), también se aumenta logrando estos equilibrios más existenciales, como otro-si mismo, que tiene que ver con mi postura en el mundo.

Yo uso una imagen anatómica para describir el modelo. El corazón es el campo emocional que está dada por la variable P/N y está al centro del modelo: representa la emoción y la emoción es energía, movimiento. Las líneas que unen todos esos componentes del modelo representan el sistema nervioso.

El cerebro está dado por la conectividad, es el sistema de control. Pero el modelo tiene movilidad, entonces las manos del modelo son indagar y persuadir y somos más elocuentes cuando usamos las dos manos.

La variable el otro/sí mismo tiene que ver con los pies, si yo me muevo hacia delante y salgo de mí, me estoy moviendo hacia el otro. Si yo me repliego me voy dentro de mí, de tal manera que el equilibrio consiste en una danza que nos lleva un poco hacia adelante y otro poco hacia atrás. No se baila bien yendo sólo para adelante o sólo para atrás. Cuando yo soy capaz de danzar con mis pies y manos, se crean espacios emocionales expansivos y esto está dado por una ecuación matemática. Estas dos líneas responden a una ecuación diferencial y es por eso que es tan poderoso, la ecuación diferencial apunta a cómo cambiar las cosas y saber que tipo de cambio tiene mayor poder.

Cuando la conectividad es alta en el modelo se producen equilibrios entre otro/sí mismo y esto a su vez produce un equilibrio entre indagar/persuadir. 

Estas dos variables equilibradas producen una tasa P/N más alta en términos de positividad, porque al ser no lineal lo que en un lado está equilibrado cuando entra multiplicándose a la variable P/N entra desequilibrado hacia la positividad más que a la negatividad.

Cuando esto sucede - y aquí hay algo clave – se crea una dinámica que yo llamo complexor (de orden complejo), es aquí donde los equipos ven claramente lo que les ha sucedido en el proceso, qué los atascaba y cómo se pudieron liberar. Esto tiene un impacto increíble ya que pueden apreciar claramente la evolución de las dinámicas y les hace perfecto sentido, lo pueden in-corporar (literalmente “ponerlo dentro de su cuerpo”). Ahí tú ves cómo la belleza de las matemáticas representada gráficamente en los diagnósticos que hacemos se traduce en algo que es intuitivamente correcto para las personas, ellos se ven ahí distintos a lo que estaban antes y lo más importante es que al incorporar este cambio, el será sustentable. Este poder verse retratado de manera tan gráfica en una trayectoria dinámica que muestra el progreso logrado, tiene un enorme impacto en los equipos. Es por eso que nosotros continuamente hacemos mediciones durante el entrenamiento, para que puedan apreciar su progreso como equipo.

Cuando ellos como equipo estaban en el bajo desempeño, la conectividad era baja, el otro/sí mismo estaba desequilibrado hacia el si mismo y además hacían mucho más persuasión que indagación y por lo tanto la tasa P/N reflejaba más negatividad de lo aceptable. Esto los hace tomar el camino del punto fijo, que es un término de dinámica no lineal que indica el quedarse atascado en algo.

El punto fijo es algo como una espiral descendente que pierde la energía a medida que desciende. Una vez que estás ahí tú te atrapas y no puedes salir de ahí, por eso que se llaman atractores, tienen una fuerza enorme, son como un hoyo negro. La fuerza gravitacional de esos hoyos negros es tan grande que los métodos lineales no sirven para salir de ellos.

Entonces Meta Learning consiste en sacar a las personas de estas dinámicas de atractores de punto fijo en que uno se queda con pocos grados de libertad. Cuesta enormemente salir de ahí y por eso se requiere de una metodología no lineal como Meta Learning.

Cuando se logra esta dinámica del orden complejo (complexor) se logra lo que llamamos florecer, lo que significa, creatividad, flexibilidad, intuición y se logra con ello el alto desempeño. Todos podemos florecer si descubrimos donde estamos atascados y encontramos un camino de liberación. Meta Learning es uno de esos caminos.

¿Podrías dar un ejemplo de un equipo de trabajo en donde mejor se aprecia la conectividad?

Te quiero decir que cuando mejor he podido apreciar la conectividad es trabajando con orquestas sinfónicas. Las orquestas resultan muy interesantes porque no usan lenguaje verbal, es sólo cuerpo que produce sonidos y quien conduce sólo mueve su cuerpo para conseguir la coordinación. En especial me voy a referir a la Filarmónica de Berlín, que es una de mis predilectas y está dirigida por Sir Simon Rattle. 

Sir Simon Rattle es uno de los directores que tiene el mayor repertorio de conductas positivas. Si tu quieres aprender gestos positivos que no se te habrían ocurrido nunca, hay que ver los videos de este maestro, porque el ¡lo sabe todo!, desde un gesto cercano a un orgasmo de gusto, incluyendo ligeros matices positivos o negativos.

Me di cuenta que cuando tú observas la tasa P/N de estos grandes directores de orquesta, están siempre en la Losada zone, nunca es menos de tres positivos por cada negativo, pero tampoco es más  de 11 a 1, se mantienen dentro de ese rango que es donde se logra el control no lineal que requiere un sistema complejo como una orquesta o una empresa.

Una última pregunta: ¿Cuáles son tus sueños?

Yo fui profesor universitario por mucho tiempo y cuando dejé la Universidad (más de 25 años atrás), era profesor de la Universidad de Michigan, me fui porque por un lado necesitaba mucho dinero para poder hacer lo que tenía que hacer y la Universidad no era el camino para conseguirlo y por otro lado como profesor de psicología organizacional estaba rodeado de muchos libro, muchos artículos y no tenía mucha idea de lo que estaba pasando a nivel emocional en las organizaciones. Entonces decidí ir a una organización y ofrecerles lo que yo quería hacer como investigación, dándoles un servicio, es decir mejorar los equipo deficientes que ellos tenían y ser parte de la organización. 

Esto me permitió ver una organización por dentro y ¿qué es lo que vi?, lo que más me impacto fue ver la enorme cantidad de sufrimiento innecesario que existe dentro de las organizaciones. Yo sabía que esto se podía hacer de una forma mucho más inteligente desde el punto de vista emocional y que se podía mejorar el nivel de vida de las personas en las organizaciones a través de aumentar el desempeño, es decir, la organización va a crecer, va a ganar más dinero y la gente va a estar más contenta. 

Yo pensé que tenía el modo de hacer eso, ése era mi sueño y lo sigue siendo.

Si usted quiere más información sobre este tema , puede hacerlo en : http://losada.socialpsychology.org

El autor constata la gran diferencia que observamos en las conductas de las personas con las teorías que manejan. Una crítica a la sicología tradicional que busca explicaciones, a los libros de auto ayuda que nos indican utiles recomendaciones de lo que tenemos que hacer.

Me gustó la cita de Eckhar Tolle, "en una conferencia que impartió en Barcelona, utilizó una metáfora muy clarificadora. Subrayó que los conceptos y las teorías tienen poco valor si no los aplicamos; igual que un mapa si no lo utilizas. Y añadió que muchas personas se limitan a coleccionar mapas espirituales de forma inútil porque no los siguen."

Y ciertamente estamos llenos de mapas espirituales, y muchas veces incluso nos dedicamos a enseñarlos, sin que los tengamos incorporados a nuestras prácticas, o incluso fuera de nuestros compromisos de cambios de conductas. Y esta diferencia es importante, podemos no tener la coherencia de acciones con un mapa que nos gusta, y al mismo tiempo nos hacemos un compromiso con ir en esa dirección.

Y ahí aparece la importancia de lo que señala como recomendación final practicar los mensajes, ¿y como hacerlo?, y aparece una contradicción aparente con la cita de Anthony de Mello  "Emplea horas enteras simplemente en observar tus ideas, tus hábitos, tus apegos y tus miedos, sin emitir juicio ni condena de ningún tipo. Limítate a mirarlos y se derrumbarán". No es el significado usual de práctica que manejamos

Y si podemos asimilar ambas recomedaciones, están en el manejo de la atención, algo que los seres humanos podemos hacer gracias al lenguaje, poner el foco de atención en lo que nos interesa, soltando los miles de estimulos que vienen del exterior o de nuestra propia mente.

Y ese foco, esa atención en lo que nos interesa, es la práctica que requerimos para que esos automatismos que determinan un 95-99% de nuestra conducta, se amplien para posibilitar nuevos automatismos que puedan ser mas poderosos que los habituales.

En mi experiencia como coach dedicado a la gestión, he podido apreciar este fenómeno que me ha hecho apartarme cada vez mas de la forma tradicional de enseñar a través de talleres, (que pueden ser muy útiles para mostrar la distinción y generar el estado emotivo que promueva el aprendizaje) por la práctica permanente de la reflexión acerca de nuestras conductas. Y he comprobado que esta práctica permanente de esta reflexión, es potenciada por la pertenencia a un grupo, que ayuda a mantener ese foco de atención en que queremos aprender.

Y durante este año, he abierto un espacio de aprendizaje que he llamado el gimnasio de coaching, donde a partir de la experiencia, positiva o negativa, analizamos los procesos que nos llevan a esa satisfacción o insatisfacción, entregando las disitnciones (los mapas) que nos pueden ser útiles para mirar el proceso y los mapas mentales (juicios maestros) que los sustentan. 

Y de acuerdo a todo lo anterior, no resulta sorprendente que en cada sesión del gimnasio, los participantes pueden ver que los automatismos ya responsables de conductas no deseadas en el pasado, vuelven a manifestarse, y también logran observar que la reiteración en observar ese automatismo, los lleva progresivamente a cambios de conducta. Y no menos importante, el observar los automatismos que nos llevan a resultados deseados, tienden a reforzarse, potenciando los resultados que nos satisfacen. Nos acercamos a convertirnos en los actores de nuestras vidas danzando con los otros.

La potencia que he observado de esta practica de capacitación es que no requerimos de grandes distinciones, la mayoría de los participantes son egresados de programas de formación de coachs, y sin embargo, pese a las distinciones, enfrentan situaciones muy semejantes a los participantes que no tienen esa formación. 

Y como buen gimnasio, las personas salen del gimnasio cuando lo desean, se integran nuevos participantes y rapidamente pasan a formar parte del grupo. 

El aprendizaje se da así por un cuerpo que se expone, un medio relacional que le da soporte y distinciones, explicaciones que nos generan coherencia

Si te interesa esta metodología de capacitación, y eventualmente incorporarte a uno de los grupos formados, te invito a contactarme.

Una mirada que hace que los logros alcanzados pierdan sentido, que se estimule la competencia sobre la cooperación, que se deteriore la convivencia, y perdamos el sentido de vida. 

Y desde ahí mi agradecimiento a Peter Senge y su trabajo, desde que conocí su trabajo en La Quinta Disciplina, y he tenido el privilegio de interactuar con el en varias oportunidades, he visto la fuerza de la mirada sistémica, y como ésta ha ido ampliando su mirada, en este caso, para mirar la supervivencia misma de nuestra forma de vivir.  

La falta de una mirada sistémica explica en gran parte situaciones como la de la Polar, y la crisis actual de la educación y la dificultad de los actores para liderar una solución, una competencia que me parece cada vez fundamental para los directivos de las empresas.

En su libro "La Revoución Necesaria" nos indica como la actual crisis es la consecuencia del gran éxito que ha significado la revolución industrial y la forma de pensar que implicó, no son el resultado de la mala suerte o de unos pocos codiciosos. Nuesto mayor desafío hoy es cambiar nuestra forma de pensar. Analiza el desperdicio de la producción industrial, el desperdicio del consumo, el agotamiento de los recursos no renovables, los combustibles fósiles, y como los recursos renovables, como agua potable, capa fertil, pesca, bosques, estàn perdiendo rápidamente su capacidad de regenerarse. Desde ahí nos muestra un cuadro sistémico completo, donde los costos de las soluciones para ricos y pobres son enormes, así como la urgencia y magnitud con que deben ser implementados

Compara y muestra la similitud de la situación actual con la crisis de la civilización maya, donde sólo en una generación, desapareció como civilización.

Y no se queda en los análisis y pronósticos apocalípticos, analiza las competencias requeridas para poder afrontar lo que requerimos

• Capacidad de ver los sistemas mas grandes de los cuales formamos parte
• Capacidad de colaborar a través de las fronteras que antes nos separaban, esto implica la creación de relaciones de confianza genuina
• Crear futuros deseados, los rasgos de lo que realmente desean

 Y me parece importante el orden en el cual los expone. 

No se queda en la teoría, expone múltiples ejemplos donde estas capacidades han sido capaces y están creando estos nuevos futuros deseados, 

No todo son malas noticias, muestra como es una tendencia que empieza a aparecer en las empresas, y nos muestra los diagramas sistémicos que han empezado a usar. Ejemplos como Alcoa, Coca Cola, Apple, DuPont, Xerox, etc.. en empresas y de Suecia como país comprometido con el remplazo de combustibles fósiles por etanol extraído de la celulosa y la certificación LEED para edificios.

CocaCola es un buen ejemplo de cambio de formas de pensar, hace una alianza con una ONG, enemigo tradicional, y en la danza de la interacción, aprenden a trabajar juntos mirando el sistema mayor. "O trabajamos juntos o perecemos por separado"

Detalla la justificación empresarial de la sostenibilidad, y la necesidad de posicionarse mirando el futuro, y muestra ejemplos de como es posible hacerlo, estrategias concretas de cambio. Y por supuesto, explica en detalle el poder del pensamiento sistémico, juegos creados para esos efectos, y aplicarlo a los sistemas mayores. El mayor de todos es nuestro planeta Tierra.

Y detalla herramientas que ya aparecen en La Quinta Disciplina como la Escalera de Inferencia, el equilibio entre defensa e indagación, generar compromisos compartidos y otras fruto de su trabajo con Otto Sharmer y sus cuatro tipo de conversaciones.

Un paradigma que cuestiona es que las empresas son para ganar dinero, el dinero es lo que permite a la empresa sobrevivir y tener recursos para lo que quiere hacer. Las empresas exitosas y que sobreviven lo entienden así, el sentido de ser útil a otros. Tener utilidades es la demostración que he sido útil. Relata que la mas antigua palabra en sueco para negocios es “nutrición para la vida”, en chino antiguo es “significado de la vida”, la palabra inglesa “company” deriva del latin “compartir el pan”

Un libro apasionante, muy útiles para empresarios con visión de trascendencia, para ecologistas que vean en las empresas sus aliados y no sus enemigos

Fernando ve en nuestra concepción del conocimiento, un origen de las fallas de la formación. “Hoy hablamos demasiado de conocimiento, como si éste significara lo que va a ocurrir. El conocimiento no genera propuestas, no tiene imaginación, no genera confianzas. El conocimiento no produce el estado de ánimo ni la resiliencia que necesitamos”.

Y mas adelante agrega "Si sus intereses están en los negocios, estudien humanidades, aprendan a contar cuentos, estudien filosofía, y después hacen un máster en negocios”.

Desde ahí habla del innovador, no como un creador de artefactos, sino como un innovador cultural  “la primera clave es que la innovación no consiste en crear nuevos artefactos, sino en inventar nuevas prácticas culturales y venderlas. Todo empresario innovador tiene que ser un innovador cultural. Y ser capaz de poner la idea en práctica." Y lo ejemplica con el caso del Mouse, un gran artefacto cuyo inventor que no supo comercializar.

El artículo indica tres claves del planteamiento de Fernando Flores 

1.  "La herramienta para aprender esto (la administración de empresas) es el lenguaje, y en particular el lenguaje de los actos de habla”.
2. "Innovación y emprendimiento deben ir de la mano”.
3. "El mundo no está poblado de objetos, sino de seres humanos que coordinan prácticas entre sí y utilizan el lenguaje para hacerlo. Cada vez que alguien realiza una innovación, eso se altera”.

Posteriormente indica las claves para generar la innovación, escuchar, interpretar los "Concerns" (inquietudes) de sus interlocutores, distingue tres niveles

1. Las preocupaciones básicas son las cotidianas, asociadas al lenguaje de las necesidades,
2. Un segundo nivel de preocupaciones la constituyen los problemas, que suponen que alguien haya formulado una nueva intención de propósitos y medios para satisfacer esos propósitos 
3. Y destaca que "el terreno propicio para el gran emprendedor se encuentra en la tercera dimensión de preocupaciones humanas, las que Flores denomina anomalías: “es algo que falta, que podría ser exitoso si apareciera, pero nadie sabe aún lo que es. La anomalía existe como consecuencia de un estado de ánimo, es una molestia, una perturbación." (parece que innovadores de este tipo necesitamos para el malestar de una parte de la sociedad chilena)

Y agrega algo que me parece fundamental

"tenemos que abordar las habilidades. Y hablemos de habilidades y no de conocimiento, porque las habilidades se asocian con el cuerpo. Por cierto, hay que saber, pero por sobre todo hay que practicar. Entonces, la habilidad es un tipo de conocimiento en el que el cuerpo no puede falta" Y agrego, las habilidades solo se consiguen con recurrencia

Y las habilidades a desarrollar son

1. Escuchar "concerns", abrirse al mundo emocional del otro (agrego, escuchar el propio)
2. Lo mínimo que da sentido a la comunicación es el compromiso mutuo.Lo peor es cuando hay compromiso a medias. 

Y termina con su llamado a formar gerentes humanistas "Lo que más requiere el ejecutivo es ser un humanista: una persona que entienda seres humanos, porque entiende que tiene que producir para seres humanos, tiene que convencer a seres humanos de que lo apoyen e inviertan en él. Respetar seres humanos, saber crear confianzas, saber seducir las oportunidades, mirar el contexto político de las cosas."

Y personalmente creo que si bien en la Universidad se puede enseñar algo de esto, es en la propia empresa donde se desarrollan estas habilidades relacionales, con el ejemplo de los liderazgos, la reflexión y la práctica recurrente. Y creo que asi como hablamos de gerentes humanistas, podemos hablar de gerentes con conciencia a sus relaciones, a sus habilidades, a sus valores, a sus emociones, a sus sombras

Gracias Fernando por estas importantes reflexiones

Aparece una entrevista a Ana María Torres

¿Coaching ontológico… onto... qué? ¿Odontológico? eran las preguntas que surgían  cuando se hablaba de ésta disciplina.

Chile volviendo a la democracia, mi tercer año de consultora independiente, cabeza de ratón como me decía mi jefe que tuve en Redcom, cuando decidí independizarme e irme a crear mi propia consultora. 

Vengo de una formación “dura” en el amplio sentido de la palabra. Puede interpretarse como sólida, contundente, poderosa, y también sufrida. Todo eso cabe dentro los que nos formamos originalmente en Redcom Chile, Logonet, USA. Una buena formación con maestros como Renato Orellana, Mario Valdivia, Fernando Flores, y por supuesto Julio Olalla, que en esos tiempos, ya se destacaba como TOP ONE, como líder de Comunicación para la Acción. 

Soy de la generación del 91… pioneros, como todas las generaciones de los 91. Julio Olalla y Rafael Echeverría deciden hacer su propio camino, de formadores, de innovadores, y se aventuran a crear la primera escuela de Coaching. Vienen de la misma escuela, de la mano del rigor, y de la impecabilidad. De la profundidad y el atrevimiento.Ya veníamos haciendo yunta, invitándolos a formar chilenos y chilenas en el espacio del liderazgo y género. Revolucionando a profesionales, dueñas de casa, ejecutivos/as,  en esto de cambiar de observador. 

MAPC, Mastering de Art of Professional Coaching… así lo llamaron, Sede en USA, San Francisco, ciudad donde aun residían este par de visionarios, que querían contribuir para hacer un mundo mejor… un nuevo observador, un nuevo habitante de este planeta. 

Ese sueño, también es el mío, aunque en ese momento,  estaba entremezclado con afirmarme como persona, como mujer,  formalizar mi formación que había sido algo artesanal, y también, y no menor, de búsqueda de mi destino y realización. No en vano pertenezco a los “sixties”, época que marcó una enorme generación, a la cual pertenezco con orgullo, de búsquedas y rebeldías de los modelos imperantes. 

El coaching ontológico rompió paradigmas, barreras, se ha tildado de “relativismo”, “sentido del sin sentido”. A esos de entonces se les decían los “redset”, que hablaban raro. Sigue siendo controvertido, en los medios mas conservadores. Hoy transformado en una disciplina validada, y como posibilidad de hacer de ello un camino de vida. 

Fue hecho a la medida.  Asi lo sentí, ese año que se ofrece por primera vez la formación. No había nada que me impidiera hacerlo donde fuera que se diera. Tenía tres conferencias como las de hoy. La  primera en San Francisco, la segunda en Chicago, lugar donde había vivido 2 años y medio, llenos de expansión. Y la tercera en Baton Rouge, cerquita de New Orleans. 

Eramos 6 chilenos locos, 5 argentinos… y como setenta y tantos gringos de diferentes partes de Norteamérica.  (Los “regionales” surgieron a propósito de las regiones del mundo. Argentinos y chilenos pertenecíamos a la Región Sur… Lo mismo que los norteamericanos… los del Norte, centro y sur, y asi nos conformábamos…como grupos de estudio y también de hacer nuestras presentaciones para compartir con otros lo que íbamos aprendiendo,lo que posteriormente llamamos “coloquios”. No teníamos quien nos leyera las guías, ni tampoco supervisores. Nuestros coaches eran Julio y Rafael… lo cual era todo un privilegio, aunque los veíamos poco, dicho sea de paso. )

Eramos los “regalones”, pues veníamos de tan lejos, y además compatriotas de los maestros. Algo “especial” tendrían!.

Y mi relato de esta experiencia

Tomar el MAPC fue para mi todo un desafío, tenía un juicio bien fundado de un mal conocimiento del inglés, y por otro lado había hecho un año de formación con Fernando Flores, así que me atreví, ese fue mi primer aprendizaje. 

En el curso mismo, la magia generada y el apoyo de mis compañeras, me permitieron fluir, como primera generación fuimos muy afortunados, mi supervisor fue Rafael mismo, y tanto el como Julio dirigieron los regionales que tuvimos con nuestros amigos argentinos, amistades que mantengo hasta hoy. 

El coach se integró a mi vida personal y profesional, potencié a un nivel superior mis asesorías empresariales, con nuevas distinciones. 
Creo que el mayor punto que rescato fue la apertura al aprendizaje, a nuevos mundos que me han permitido cada día sentirme con mayor capacidad de acción en mi capacidad de ser un aporte a los que me rodean.

Hoy puedo ver con distancia ese aprendizaje, algunas distinciones me parecen ingenuas, otras insuficientes, pero mi sensación de gratitud y de plenitud con la experiencia de aprendizaje vivido están siempre presentes.

Gracias Rafael, Gracias Julio por haber dado este paso para la enseñanza del Coaching.  

Gracias Jorge por este reportaje

 Me atraía la propuesta, una propuesta donde la enseñanza y el aprendizaje no se dan desde el lenguaje, sino que desde el cuerpo, y la relación que se establece desde ahí. Cada vez veo las limitaciones de nuestra concepción del aprendizaje ligado a la concepción intelectual del fenómeno, sin que necesariamente cambien las prácticas, las conductas que determinen nuestra vida diaria

 Después de una atractiva cabalgata, Agustín Montes nos explica los fundamentos de la enseñanza del caballo, y por supuesto podemos ir asimilando esos fundamentos a nuestro propio aprendizaje

 Nos indica que necesitamos conectarnos con lo que mas desea el caballo, y nos muestra los caballos en que hemos cabalgado, nos indica que el caballo quiere paz, no le gusta la tensión, la soporta por intervalos cortos, y que con periodos mas largos, le aumenta la rebeldía.

 Si queremos que el caballo aprenda, debemos darle lo que requiere paz, y como el caballo no tiene lenguaje que le permita anticipar premios y castigos, la recompensa al caballo debe ser inmediata, recompensa en forma de paz.

 Señala lo fundamental que es para el caballo que nos reconozca como su líder, y para ello usar precisamente este mecanismo, generarle tensión y de inmediato recompensa. Con una jáquima tira del caballo, y no permite que el caballo lo sobrepase, usando el mecanismo de la tensión y la recompensa, logra que el caballo mantenga la distancia, mi primera sorpresa es la velocidad con que lo logra, tres o cuatro interacciones, y el caballo “aprende”, genera una nueva conducta. 

 Agustín nos recalca, que para que el caballo aprenda requiere que aprenda que cuando está con su líder es él, el que toma las decisiones, y cualquier conducta contraria debe ser controlada, nuevamente la tensión es el mecanismo que tenemos a nuestra disposición para ello, ya que el caballo no soporta esa tensión.

 Una vez creado la aceptación del liderazgo,  Agustín indica que es necesario pasar a la insensibilización del caballo, insensibilización frente a la molestia. El termino me molesta, y observo lo que hace.

 Le enseña a dar vueltas a su alrededor, el mecanismo es el mismo, una tensión leve, y se detiene, hasta que el caballo interpreta lo que su líder desea y lo ejecuta. Nuevamente me asombra la velocidad con que lo logra, tres o cuatro intentos y el caballo aprende. Reemplazo en mi mente la palabra insensibilización por la generación de confianza..

 Y nos sigue mostrando ejemplos de aprendizaje, con pequeña presión a un costado, que doble la cabeza para un lado, después a la derecha, después los pies delanteros y después los cuartos traseros. Todo estos movimientos el caballo parece aprenderlos con solo tres o cuatro intentos de tensión y soltar la tensión.

 Procede a montarlo, y repite los aprendizajes, sin riendas, sólo con una cuerda le enseña a doblar, a retroceder. Nos indica la inutilidad de los frenos que usamos y molestan al caballo, el freno está en la cabeza del caballo, nos insiste.

 Recalca que para lograr el aprendizaje en el caballo no podemos pretender que el caballo cambie, tenemos que cambiar nosotros, adaptándonos a lo que el caballo quiere y lo que le genera tensión.

Mas tarde nos muestra la experiencia de enseñar al caballo a superar sus miedos, en este caso a superar el miedo que el caballo tiene al plástico, conduce al caballo al lugar donde se ha colocado el plástico, respeta la decisión del caballo cuando este se detiene y retrocede, vuelve a intentarlo, y el caballo se acerca un poco mas,  aceptando los límites del caballo, hace que este pueda confiar y superar sus miedos, y nuevamente al igual que los casos anteriores, son pocos los intentos hasta que el objetivo se logra.

 Me queda la reflexión para el aprendizaje en nosotros, la importancia de respetar nuestros límites y sólo una pequeña tensión para ir cada vez sólo un poco mas allá de lo posible, no sobrepasar la tensión y combinarlo de inmediato con el regreso a la zona de paz., y con las ganas de usar mas  esta metodología para la práctica del liderazgo y trabajo en equipo que ambas escuelas promueven.

Muchas gracias Agustín y Camilo por esta invitación

El libro que leí en ese momento, se llama El Optimismo (es una ventaja y un placer que) se adquiere, y en la misma noticia veo que será reeditado en Chile. A este libro me había referido en un post anterior

El libro me impactó inicialmente por la encuesta que trae, y me permitió identificar cuan pesimista yo era en ese momento, mostraba empíricamente la importancia que había tenido en varias elecciones norteamericanas, donde los electores eligen a los optimistas, y sobre todo me mostró el optimismo en torno a juicios en tres dominios, y como cambiando esos juicios, podía mejorar mi optimismo. La frase se adquiere me indica que se aprende con la práctica, con el manejo de la atención

Los tres dominios a que se refiere en nuestra forma de explicar los contratiempo son:

La permanencia en el tiempo

• Pesimista:  (esto me pasa siempre)
• Optimista: (esto me pasó hoy)

La generalización en el espacio

• Pesimista:  (todos son injustos)
• Optimista:  (xx es injusto)

Personalización

• Pesimista:  (Soy malo para) 
• Optimista:  (Tuve mala suerte) 

 Claramente ser 100% optimista no es lo ideal, (no asume ninguna responsabilidad) como tampoco el ser 100% pesimista lo es.  Seligman nos indica que el tema es que el optimista es mas efectivo y lo pasa mejor, la tasa de optimismo ideal menciona es el 65%

 Si estamos atento a los juicios que nos hacemos cuando no tenemos éxito (y podemos hacer una tabla similar para explicar los éxitos), poco a poco podemos cambiar, y generar en nosotros una persona mas optimista, una persona más efectivo y que lo pasa mejor.

 La evolución del pensamiento en Seligam me parece relevante, de hablar del optimismo, pasa a hablar de la felicidad, y ahora habla de florecer, algo que me da mas la idea de proceso

En este video de Ted Seligman nos habla de la sicología positiva, y el impacto que puede tener en la sicología.  

Algo que puede apasionar a los interesados en el comportamiento humano

 Siguiendo a nuestro poeta Gonzalo Rojas, podemos preguntarnos que se cambia cuando se cambia y hasta acá llega mi capacidad poética.

 Creo que lo que está en juego es un cambio de paradigma de gestión, y en la medida que no lo veamos así, es posible que nuestros esfuerzos fracasen

  El cambio de paradigma de gestión parece ser el gran desafío de nuestra época, pasar de un paradigma basado en el miedo y la desconfianza, que supone que el trabajador sólo trabaja cuando es observado,  a un paradigma basado en la confianza, que supone que el trabajo es un medio de realización de la persona.

 El paradigma tradicional, propio de la época industrial parece estar superado, ya no genera los resultados que se podían esperar del mismo, los trabajadores ya no desean ser tratados por el miedo, y los sistemas políticos en que se insertan tampoco los apoyan. Tiende a sobrevivir sólo en empresas con tecnologías que no han cambiado substantivamente y donde el personal es poco calificado.

 En contraste el nuevo paradigma, en las organizaciones donde predomina, muestra sus ventajas,  contar con la colaboración, el compromiso del personal es indispensable para enfrentar los desafíos que genera un cliente cada día mas exigente, y para adaptar las nuevas tecnologías que se requieren para mantenerse a la vanguardia, con el consiguiente mejora de la productividad y eficacia.

 Se ha comprobado que este nuevo paradigma genera mejores relaciones, lo a que vez genera mayor pertenencia y compromiso, generando círculos virtuosos de productividad no posibles de lograr en el antiguo paradigma.

 Y no basta con verlo, pese a las ventajas teóricas y empíricas que el nuevo paradigma muestra, a experiencia ha mostrado que este cambio es mas lento y complejo que lo que podría esperarse de la mera consideración de sus ventajas.

 Es posible postular que ello deriva de la concepción del aprendizaje que tenemos, donde se privilegia el conocimiento intelectual, así si una nueva teoría demuestra tener ventajas, se espera que esta se imponga automáticamente

 Otra interpretación del aprendizaje indica que el cambio es un tema de prácticas, las que van mas allá de las interpretaciones, y desde la biología hemos aprendido que los cambios de practica ocurren por recurrencia, hasta que la nueva practica está mas in-corporada que la anterior.

 Mirado desde esta perspectiva, para impulsar un proceso de cambio, requerimos identificar aquellas prácticas que queremos cambiar, diseñar los espacios donde ese cambio de prácticas ocurre,  y velar por su cumplimiento riguroso hasta que la nueva practica se convierte en rutina. Esto es lo que se hace normalmente en los cambios asociados a los cambios de tecnología, donde se elimina la posibilidad de usar la tecnología anterior

 La contribución  de Marcial Losada

El estudio de Marcial Losada que le permite identificar las prácticas asociadas a los equipos de alto desempeño, prácticas que son observables, y por tanto posibles de enseñar y practicar, midiendo su evolución en el tiempo.

 Son prácticas que se observan en nuestras conversaciones, la eficiencia de nuestra acción depende de la efectividad de nuestras conversaciones, Marcial Losada identifica tres prácticas de conversaciones propias de los equipos de alto desempeño

1. La razón de juicios positivos a juicios negativos debe ser mayor que tres
2. La razón entre persuadir e indagar debe ser uno a uno
3. La razón entre hablar de nosotros y hablar del entorno, debe ser uno a uno

 Así en un equipo, un observador experimentado puede observar las desviaciones de estos ratios, y posteriormente diseñar las prácticas que faciliten que estos ratios se generen, advirtiendo y haciendo las correcciones en caso de desviación, tanto en las mismas reuniones grupales usuales de trabajo, como en sesiones personales.  La recurrencia de estas prácticas genera el cambio

 Y posiblemente, esta aproximación por si sola no sea suficiente,  en muchas ocasiones parece recomendable identificar los elementos del sistema que puedan afectar la implementación de estas nuevas prácticas,  como sistemas de evaluación, sistemas de incentivos, sistemas de planificación y de coordinación,  y otros, de tal forma que el todo funcione en forma coherente

 Y asimismo, parece conveniente reforzar con actividades que estimulen la pertenencia de los equipos al todo común, estas actividades normalmente son actividades que estimulan la cooperación, minimizando los elementos competitivos.

El cambio es un cambio de prácticas, requerimos identificar las prácticas a cambiar y ser recurrente en el ejercicio de practicar las nuevas prácticas