El autor investiga la confianza a partir de la premisa que la química de la confianza, podría ayudar a aliviar la pobreza, y a través de ingeniosos experimentos, indica

"Hemos demostrado que la infusión de oxitocina aumenta la generosidad en las transferencias monetarias unilaterales en un 80 por ciento. Hemos demostrado que aumenta las donaciones a la caridad en un 50 por ciento. También hemos investigado no farmacológicas formas de aumentar la oxitocina. Estos incluyen masajes, baile y oración. Sí, mi mamá estaba feliz por esto último. Y cada vez que aumentar la oxitocina, la gente voluntariamente abran sus billeteras y dinero compartir con extraños."

 Es mas que disminuir la pobreza, aumenta nuestra capacidad de generar tejido social

El autor indica que "También hemos investigado no farmacológicas formas de aumentar la oxitocina. Estos incluyen masajes, baile y oración.", y también cita los factores que inhiben la producción de oxitocina, abusos infantiles, el estrés, y la testoterona (los hombres tienen 10 veces mas que las mujeres)

Así como confiar genera oxitocina, la interacción con otros lo hace en forma significativa, y lo comprueba en el uso de las redes sociales, y este es un efecto sistémico, las redes sociales generan oxitocina, y al mismo tiempo esa oxitocina aumenta nuestra empatía.  Indica que su forma favorita de generarla es a través de los abrazos, y

nos da su receta. ocho abrazos al dia

Había leído su libro "la Dinámica de la Confianza", no conocía su historia. Con gran pasión nos va dando las claves significativas, la diferencia entre no servir para las matemáticas, juicio de un profesor que le genera una depresión,  y tener un tropiezo, juicio de una hermana que lo lleva a insistir, hasta llegar a ser un destacado físico, experto en control automático de procesos, incluyendo el diseño del control de los procesos de plantas nucleares.

Aplicó su conocimiento de procesos industriales a los procesos de generación de confianza en los grupos humanos. Indica que para liderar un proceso, es necesario saber lo que pasa adentro del proceso y ser capaz de anticiparse.

Nos cuenta de su experiencia de vida con un grupo de jóvenes discapacitados, en una investigación en torno a la autonomía de ellos, en la búsqueda de un concepto operacional de autonomía, donde tuvieron que descartar muchas características de la autonomía, la mayoría de ellos había descubierto la forma de hacerse ayudar, Eso los llevó  a "Ser autónomo es saber pedir la ayuda que necesito para definir mi proyecto y realizarlo". 

Esta operacionalización les permitió focalizar los programas para generar la autonomía en los discapacitados. Entregar la ayuda genera dependencia, apoyarlo a verbalizar lo que requiere y apoyarlo a buscar la persona que requiere es más potente, les permite formar un proyecto en base a sus competencias y de la red social que generan.

Posteriormente nos indica las bases de su sistema MAT ESPEJO, lo desarrolla en base a considerar que en la interacción de dos personas, dos libertades interdependientes, aparecen tres sentimientos en cada uno

• Miedo a la libertad del otro, que me explote
• Esperanza que las dos libertades generen una innovación
• Temor de aprovecharme del otro en mi beneficio

El método lo lleva a mirar en cada interacción estos  tres sentimientos, lo llama espejo pues invita a las dos personas a mirar estos sentimientos en el otro. Compartir miedos, esperanzas, tentaciones.

Señala lo fundamental que es para el éxito de un grupo compartir miedos, desconfianzas y sueños. (Me recuerda la aproximación de Losada de la conectividad emocional)   

En base al diagrama de la zona cómoda, donde somos fuertes, de la zona incomoda, donde sabemos que  somos débiles, y de la zona de ceguera donde no tenemos sensibilidad, indica cuatro tipos distintos de diferenciación, que lleva a distintas formas de actuar

Las distinciones que indica son

• Fuerte, como contrario a débil, el que requiere asistencia
• Sólido, contrario a frágil que requiere recurrir a su solidez, a su resiliencia
• Resistente, contrario a frágil que requiere curar la herida
• Rico, contrario a pobre, que requiere compartir

Nos indica que es fundamental hacer el diagnóstico adecuado, para hacer la intervención precisa

Termina indicándonos que a su juicio es más fácil construir una central nuclear que generar confianza en un equipo.

Gracias Desafío por este interesante y formativo encuentro

Indica que en una encuesta de la empresa TalentKeepers a más de 100.000 empleados en USA acerca de la característica más valorada en sus jefes, la más mencionada, fue la capacidad de construir confianza

Indica Alejandra que construir confianza es un mecanismo para retener y atraer talentos

Una de los valores más apreciados en las organizaciones es la lealtad y al mismo tiempo uno de los reclamos más habituales es la falta a la lealtad. Y los reclamos sobre lealtad están impregnados de dolor, o de mucha rabia, la sensación que la falta ha sido muy grave.

Y cuando en sesiones de coach, intentamos ver a que asociamos lealtad, no surgen fácilmente asociaciones a lealtad, pero si a la falta de lealtad. Expresiones como traición, relación pérdida, faltó a una deuda, etc.,

Nos lleva a la sensación de que la persona faltó a una promesa, a una promesa tan obvia que no es explicita, a una promesa que tiene que ver con la pertenencia a un grupo, a una promesa de cuidarme, nos habla de una promesa que se parece a un pacto de sangre, de algo que va mas allá de un contrato de trabajo

Y cuando exploramos que tipo de promesa es, nos encontramos expresiones ligadas a la identidad de la persona, a su honra.

Y cuando exploramos con quién no fue leal, encontramos personas, grupos, y entre las personas, usualmente es una expresión que usan más los jefes que los subordinados, podemos entenderlo en la medida que los jefes simbolizan la organización y defienden la identidad, la honra.

En base a lo anterior, podemos reconstituir la promesa, una primera versión nos indica

-No hablar mal de mí, de la organización -No hacer nada que me, nos, pueda perjudicar

Y estas aparecen como promesas muy genéricas, difíciles y eventualmente inconvenientes de cumplir.

Podemos ver que surge una posible contradicción entre la lealtad hacia la persona y hacia la institución, puedo hablar mal, o perjudicar a una persona siendo leal a la organización cuando muestro un mal procedimiento, o puedo ser desleal a la organización hablando mal de ella, para ser leal con un empleado que ha sido castigado.

Una concepción chata de la lealtad, nos lleva a generar mediocridad compartida en la organización, donde predomina un cinismo corrosivo.

Esto nos lleva a generar una nueva versión posible de lealtad, en que la promesa es no algo genérico, sino que se refiere al cuidado de la identidad de la persona o de la organización, y para compatibilizar la lealtad hacia la persona y hacia la organización, agregamos no decir nada negativo sin conversarlo primero con la persona afectada.

Lealtad: Compromiso de no hablar en términos que puedan dañar la identidad de un miembro del equipo, sin haberlo conversado previamente con él.

Así, cuando tenemos un juicio negativo de las acciones de una persona que es parte de nuestro equipo, cuando estimamos que su accionar daña o puede dañar la identidad del equipo, decirlo daña su imagen, no decirlo evita que puedan tomarse las acciones correctivas y dañar la imagen del equipo. Decirlo al interesado primero, es una forma de ser leal a la organización dando la oportunidad de confirmar o cambiar nuestros juicios

Y esta interpretación nos permite una acción adicional, cuando escuchamos que se habla negativamente de una persona del equipo, preguntarle a la persona que lo hace, si ya lo habló directamente con el interesado.

En esta interpretación, ponemos la lealtad hacia la organización, y hacia el proyecto común, como parte de algo útil para todos los que conforman la organización, esto aparece por sobre la visión de corto plazo que ve en la lealtad a la persona, como la única lealtad. Este último caso, es posible precisamente donde la necesidad básica de sobrevivir puede ser la única motivación de mi conducta.

Al cuidar la identidad de las personas, el cuidar la identidad de los jefes es una parte importante de la lealtad hacia el equipo, hacia la organización. Los jefes, nos guste o no son la cara visible de la organización y perjudicar su identidad, perjudica a la organización. Una forma de ser leal a los jefes, es mostrándoles aspectos que a nuestro juicio perjudican nuestro accionar.

Para que haya lealtad hacia la organización, es importante preguntarse por la identidad que se quiere construir como equipo. Usualmente cuando se construye como equipo, es la de un equipo ganador, capaz de hacer las cosas con excelencia, con cero error, con innovación, con calidez, al servicio de sus clientes.

Desde ahí, podemos ser leales exigiendo cumplimiento, ya que en la medida que no se cumple, se perjudica nuestra identidad, la persona que incumple no es leal con nosotros. Exigir esto requiere coraje, el coraje de poner estos temas sobre la mesa.

Podemos construir lealtad organizacional, la queremos y resulta muy útil.

En la red encontré esta presentación que me pareció oportuno compartir

"Las diferencias de opinión nunca deben significar hostilidad. Si así fuera, mi mujer y yo hubiéramos sido enemigos irreconciliables. No conozco, en el mundo, dos personas que no sostengan opiniones distintas. Siempre me he propuesto tratar a todos aquellos que difieren de mí con el mismo afecto que siento por los más próximos y queridos." Gandhi

Aunque no nos demos cuenta, nos pasamos el día entero negociando, en el trabajo, en nuestra vida familiar, social, etc. A menos que uno viva aislado del mundo la mayoría de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de negociación. Cuando dos o más personas quieren hacer algo juntas (ir al cine, comprar o vender un objeto o fundar una asociación, por ejemplo), necesitan utilizar algún tipo de mecanismo para ponerse de acuerdo. A menos que lo hagan por telepatía, se necesita un proceso explicito de toma de decisiones mutuamente aceptable.

· Competitiva: basada en toma de posiciones

· Cooperativa: basada en intereses

> Algunos ven la negociación como una competencia, una contienda con un premio fijo y un único ganador. En la negociación competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc. > Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro ???perdedor???, este no querrá volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas. > En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios. > El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar. > Por ejemplo, en una negociación donde el cliente es el que ???gana??? el proveedor quizás decida que no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplemente utilizará personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo. > Dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no será equitativo, será difícil de cumplir y no será duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses. > Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos óptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comúnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su posición, y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo pondría en riesgo su credibilidad o prestigio. > Un mejor enfoque es basar la negociación en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posición es aquello que las partes quieren, el interés real es el porqué lo quieren. > Si complementamos el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relación comercial permanente y no tendría problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de cierta seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes de los proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estaría encantado de trabajar con un proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendría inconvenientes en comprometerse formalmente a planear más proyectos a largo plazo. > La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado ganar-ganar. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

Recordaba esta referencia al escuchar de una persona que su jefe le decía, "tú entiendes que yo no puedo quedar mal en este tema" y le sugería que asumiera sólo la responsabilidad en caso de fracaso.

Este es un concepto usual que me ha tocado escuchar en algunos sectores del gobierno, donde impera el sentido del fusible, uno o más deben quemarse, para que el jefe sobreviva.

Para que esta modalidad de trabajo tenga efecto, requiere de acuerdos previos de soporte para la persona que vamos a dejar caer, así operan los equipos de alto rendimiento.

Si esto no ocurre, no debemos extrañarnos de grandes dolores y sufrimientos de las personas que han tenido el rol de fusibles, y no es extraño también, que al sentirse traicionados reaccionen dejando atrás esas antiguas lealtades.

En los equipos, donde se abordan nuevas tareas que implican un alto grado de riesgo y desafío, la confianza estrecha entre sus miembros es fundamental, y las dudas que surjan al respecto, pueden hacer un gran daño al equipo.

Para que haya los equipos de alto rendimiento, que requieren hoy las organizaciones, se requiere construir lealtades que la teoría del fusible no hace posible

1. Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
2. Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.
3. Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores.
4. Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.
5. Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido.
6. Trabaje "en equipo", pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.
7. Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.
8. Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales.
9. Prometa sólo los que puede cumplir, pero nunca diga "no" a los pedidos de su superior.
10. Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia.
11. Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
12. Piense en el largo plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de resultados inmediatos.
13. Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.