En el libro del profesor Shiba al cual me referí, se indica para cada etapa que considera, las herramientas que se han desarrollado para avanzar en cada una de ellas, y el libro completo es una ayuda para avanzar en este camino.

Surge la pregunta ¿que hace que nuestras organizaciones no avancen mas rápido hacia mejores niveles de calidad?

"Se sabe que las parejas que protegen mejor su vínculo son aquellas donde, por cada afecto negativo que se entregan, se demuestran cinco expresiones de afecto positivo; en cambio, las parejas que se separan se entregan 1 afecto negativo versus sólo 0,8 positivo", así lo indica uno de los puntos del artículo "los factores que protejen a la pareja" de la revista YA

1. Desarrollar conectividad emocional
2. Aprender a escuchar al otro
3. Diferenciar mis expectativas de promesas del otro
4. Priviligiar el feedback positivo
5. Respetar la individualidad del otro
6. Ser flexible en los roles
7. Asumir la responsabilidad de mis actos
8. El compromiso mutuo

Nos muestra diferentes diagramas de sonidos de corazón, el sonido mas amplio, con mas caos, es de un corazón sano, en cambio uno mas "ordenado", es un de una persona con pocas semanas de vida.

Y así, combinando música, biología, matemáticas avanzadas, (donde surgen nombres que no veía desde mis estudios de ingeniería, como Fourier y Lorenz), nos va mostrando la característica de los equipos de alto desempeño, su carácter no lineal, y la insuficiencia de nuestro modo lineal de pensarlos, observarlos y medirlos.

En sus observaciones, mide las interacciones entre ejecutivos, el equilibrio entre averiguar, o inquirir y persuadir o imponer, el equilibrio entre mirar hacia adentro o afuera de mi (nosotros), y especialmente el equilibrio entre la positividad y negatividad de mis juicios de retroalimentación, y el resultado de estos equilibrios en la conectividad emocional, aspecto que destaca como la clave de los equipos de alto desempeño. (mi cabeza va a la construcción de los blogs corporativos)

Da ejemplos desde la conectividad en el equipo de fútbol de Brasil a la conectividad que ocurrió en el único avión que el 11 de Septiembre no llegó a su objetivo, y cayó en Pennsylvania, ahí sus pasajeros se conectaron como lo mostró la grabación de las conversaciones de sus celulares.

Nos indica que los equipos de alto desempeño, están ligados a dinámicas complejas, en cambio los de bajo desempeño a dinámicas que llama de punto fijo, y nos relata como a través de la observación de equipos con los modelos matemáticos que construyeron, pudo determinar que el equilibrio entre averiguar y persuadir es necesario, así como el equilibrio entre mirar hacia adentro o afuera de mi, pero en el balance entre la positividad y negatividad de mis juicios, el valor encontrado como característica de los equipos de alto rendimiento es 5,614 (Si, da y sostiene números exactos con muchos decimales), la media de los equipos de medio rendimiento es 1,855, y en los de bajo es 0,363. (me recuerda la metodología de la entrevista apreciativa).

Nos da ejemplos como estas cifras son semejantes en las que se encuentran en matrimonios exitosos, vrs aquellos a punto de fracasar, y nos muestra impactantes efectos fisiológicos, sicológicos y económicos (si, en la rentabilidad de la empresa) de la positividad. Nos muestra otros resultados de sus investigaciones, los equipos de alto desempeño tienen una baja orientación a la tarea (25%), y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no verbal de mostrar sus emociones (me lleva a pensar la necesidad de desarrollar en nuestros cuerpos la plasticidad emocional), y muestra los indicadores encontrados en los equipos de media y bajo desempeño.

Hace un link al cuerpo indicando que las personas negativas, que no dan feedback, tienen una corporalidad muy notoria. Indica que el feedback sólo positivo no genera credibilidad, eso ocurre cuando el indicador supera 12,1 Da ejemplos de Google, un día a la semana, cada empleado hace lo que quiere, y en esos días la creatividad aumenta, cada empelado que se sienta tenso puede pedir un masaje a la oficina, los dueños usan un auto híbrido modesto. Son todas señales que muestran lo que la empresa quiere transmitir.

Nos hace un breve curso de dinámica de sistemas, los tipos de atractores, sus usos y consecuencias. Nos muestra la potencia de los atractores "caóticos" nos da ejemplos en la biología, educación, en la pareja, en las organizaciones, donde este tipo de atractores crea "florecimiento", vrs el languidecimiento de los atractores de tipo lineal.

Nos indica que la palabra caótico no es adecuada, y él ha desarrollado el concepto de Complexor (complejo + orden). Nos indica que el orden mata, el orden excesivo es señal de patología, así como el desorden.

Losada nos sigue dando cifras de sus modelos y de la experiencia, me resulta díficil seguirlo, la sensación que me falta el aíre para tanto nuevo conocimiento y rigurosidad que me maravilla. Sus modelos matemáticos los deriva de la mecánica de fluidos, genera indicadores para medir lo que le interesa, nos muestra resultados en equipos, matrimonios y en personas depresivas, su efecto en la masa cerebral, y los estudios que muestran la capacidad de regeneración.

Nos muestra los límites de la positividad, sobre 11,63 el efecto es equipos que languidecen, o sea los equipos de alto rendimiento están entre 2,90 y 11,63 en su positividad. Nuevamente me sorprende cuando indica que nacemos con un sesgo negativo, y que es nuestra responsabilidad disolver dinámicas negativas y desarrollar dinámicas positivas.

Nos muestra estudios de Gallup que muestran que los resultados bursátiles dependen de la rentabilidad de la organización, estos de las ventas, estas de la satisfacción emocional de los clientes, y estos de la conectividad emocional de los equipos internos

Termina con palabras para pensar y sentir, cita a Octavio Paz, " Trabajo para el poeta", nos muestra a Hawking superando sus dificultades para brillar (me recuerda a Daniela García y su elegí vivir) y termina con Mandela, y nos deja la pregunta ¿Que te detiene a ti?

Rafael Echeverría, en la tarde, en una conferencia similar a la que ya le había escuchado, nos lleva desde la filosofía y su modelo metafísico, como responsable de la crisis de la gestión moderna, y nos muestra su interpretación del escuchar como la clave de la conectividad emocional que nos ha presentado Marcial Losada.

Nos invita a la gerencia de nosotros mismos como el desafío de nuestra época. Me quedo con la sensación que indico en el título, el día me abrió nuevas fronteras en lo que hago y me apasiona, y me conectó con mundos por lo que he incursionado y por nuevos que exploro, nuevamente me encuentro con las sincronías del universo.

Gracias Marcial, gracias Rafael, y gracias Raúl por haberte regalado este espacio

Aparte del miedo que para muchos significa escribir en un blog, sólo acostumbrados a rígidos informes técnicos, me surge la idea que detrás de esa negativa hay una concepción del trabajo propia de la época industrial, la orientación a la tarea.

"Mi trabajo consiste en hacer lo que hago y no en ocuparme de lo que el resto piensa y hace, ni lo que opina de mi trabajo y de lo que yo pienso"

Sin embargo, la naturaleza del trabajo parece ser hoy algo distinto, la experiencia y la literatura nos habla que el trabajo ocurre en Redes Laborales, y la calidad del mismo por tanto está fuertemente influenciado por la calidad de esas redes.

Elementos fundamentales de la calidad de esas redes, además de lo entretenido que pueden resultar, son entre otros, el sentido y el orgullo por lo que hago, el sentido de pertenencia al equipo, el respeto y la confianza entre los miembros del equipo.

Esta dimensión relacional del trabajo, para contraponerlo a la orientación a la tarea que indicaba como propio de la época industrial, muchas veces no la apreciamos en toda su magnitud, salvo cuando hacemos un inventario de las fuentes de los reclamos de los clientes, en su mayoría, al menos en las organizaciones de servicio, dependen de fallas en estas Redes Laborales.

Advertir este fenómeno, y como una aproximación a responder al mismo, están surgiendo en muchas organizaciones los blogs corporativos como lo ha indicado Gabriel Buster y Leonardo Maldonado. Estos se constituyen en una oportunidad de reforzar la parte relacional de nuestro trabajo, y también para la relación con el cliente, y no están usualmente orientados a la tarea de corto plazo, se usan para generar comunidad, conversando en torno a lo que nos une.

Los líderes organizacionales cuentan así con una herramienta privilegiada para conocer las inquietudes de su personal y hacerles llegar no sólo su pensamiento en torno al negocio, sino también su lado humano. Incluso más allá de los liderazgos formales, se crean las redes que facilitan y potencian el trabajo, haciéndolo también, y por que no, más entretenido.

Las personas que no ven que crear y cuidar las redes es parte de su trabajo, están pegados a un una concepción del trabajo cada vez mas estrecha, no ven la oportunidad que les puede significar el blog corporativo como parte, no exclusiva, pero si potente para hacer esta tarea.

• Introducción
• ¿Qué es la administración de proyectos?
• Ciclo de vida de un proyecto (y lo refiere a un proyecto civil)
• El Director es muy fundamental

Mientras uno habla, el resto conversa, lee, o habla por celular, así describen los nuevos diputados la impresión que se llevaron al incorporarse al Congreso, en el artículo que publica la Revista del Sábado de El Mercurio. No nos escuchamos (respetamos escucho) mutuamente, afirma uno de los nuevos diputados que aparecen en el reportaje.

Lo conecto con mis clases de gestión en FLACSO, y la extrañeza y resistencia inicial que genera en los alumnos el que establezcamos, y haga cumplir, reglas tendientes a hacer más efectiva la clase y el aprendizaje deseado. No basta una clase para generar la aceptación de reglas para la clase, reglas que pueden extrapolarse a la mayoría de las reuniones y que están basadas en el respeto mutuo, estar a la hora, escucharnos, no perder el foco de la conversación, etc, Y reglas, que, en la experiencia de las organizaciones que las aplican, generan respecto entre los integrantes del equipo y mayor efectividad de la reunión y por tanto de los objetivos de la organización.

Conversando con los alumnos sobre su propia experiencia, indicaban su frustración por la mayor parte de las reuniones en que participan, su queja de las personas que sólo se escuchan a si mismos, y como estas conductas que observamos en las reuniones, tienden a ser sólo una respuesta sistémica de los participantes frente a las personas que sólo se escuchan. Se genera así un círculo vicioso, del cual nadie parece saber salir y que todos sufren en silencio.

Y la reflexión con el respeto y la efectividad organizacional me llega de la lectura del libro de David Fischman sobre el liderazgo transformador, en que indica que para que una organización genere respeto, debe haber respeto entre sus integrantes

Claramente los parlamentarios desean que la comunidad los respete, y posiblemente no vean que ese resultado no es posible lograrlo, si no pasan por el proceso de respetarse entre ellos

Y si queremos tener respeto de las personas que nos rodean, podemos preguntarnos cuanto nos respetamos a nosotros mismos

Lo primero que me surge es que como seres humanos, somos observadores parciales de una realidad que en su plenitud no podemos percibir, y a lo más que podemos acceder es a la aceptación de nuestra limitación como observadores, abandonando la pretensión de nuestro sentido común de que lo que observamos es "la realidad", la pretensión de que somos observadores privilegiados de "la realidad", descalificamos de paso a los que observan "otra realidad". Conversación que a menudo ilustro con la clásica figura de la joven y la vieja

Segundo que nuestra capacidad de acción depende de nuestra capacidad de observar. Siguiendo con el ejemplo de la clásica figura mencionada, nuestras acciones serán distintas si observamos a la joven o a la vieja. En la medida que veamos a las dos, nuestra capacidad de acción aumenta. Por tanto, en la medida que incorporamos observadores distintos, aumentamos nuestra capacidad de accón como equipo,

Hasta ahí,, parece claro, pero me surge el pero. Requerimos como indicábamos, aceptar que somos observadores limitados de "la realidad". Si a un equipo, llámese senado universitario u otro, vamos dispuestos a discutir, a no mirar la visión amplia que nos une, a imponer nuestro punto de vista, a deslegitimar al otro, a suponer intenciones, la diversidad no nos sirve, y podemos sacar la rápida conclusión que es mejor la homogeneidad, donde todos pensamos igual. Funciona en el corto plazo, resulta fatal para desarrollar nuestra capacidad de adaptación en un mundo de cambios acelerados, donde es importante tener la mayor capacidad de acción posible.

Desarrollar nuestra capacidad de aceptar nuestra limitación como observadores y la apertura para incorporar otras visiones es un desafío importante que podemos aprender a cultivar para aprovechar la diversidad

1. Si no me da todos los recursos que quiero, no creeré en sus declaraciones de apoyo. Si me da todo lo que quiero, le pediré más.
2. Si no me garantiza que mis fracasos no me traerán consecuencias, no asumiré ningún riesgo. Si me da esas garantías, no me preocuparé por ser prudente.
3. Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático. Si lo hace, lo consideraré débil e indeciso.
4. Si me exige, lo consideraré insensible y abusador. Si no me exige, actuaré según la ley del menor esfuerzo