En este blog del grupo Pegasus, encontré este post How Do You Listen? Part 2 sobre el escuchar que me fascinó por su innovadora aproximación

Me tomé la libertad de hacer una traducción que acompaño

Como Ud escucha?

Una profunda comprensión de un buen escuchar viene de la sordera  .

Bruno Kahne, Un consultor senior de Airbusiness Academy, desarrolló un programa de liderazgo para Airbus. Ahí conoció un ejecutivo cuyo hijo menor había nacido sordo. A partir de esta conexión, Kahne se hizo familiar con la cultura de las personas sordas, su lenguaje visual de gran capacidad expresiva . Pudo observar que mucha gente sorda han desarrollado habilidades comunicacionales más profundas que las personas que escuchan normalmente, lo cual les permite a ellos  lograr una efectividad poco común para lograr sus objetivos de comunicación.

En un experimento radical e innovador, empezó a usar gente sorda como consultores de comunicación para clientes corporativos. Algunos de las simples, pero a menudo, ignoradas lecciones de un buen escuchar,  vienen de la sordera.

• Mire a la gente a los ojos
• No interrumpa
• Diga lo que quiere decir, tan simple como le sea posible Cuando ud no entienda algo, pregunte
• Mantenga su foco

Preguntas para su entrenamiento

• ¿Cuan a menudo ud escucha como se indica arriba?
• ¿Como hace para poner mas atención a la otra persona que a sus propios pensamientos?
• ¿Como hace para escuchar lo que no se dice?
• ¿Con que proposito Ud escucha? (para obtener una respuesta? Para aprender? Para argumentar?
• ¿ Que decide Ud no escuchar? (noticias? Rumores? Propaganda? ¿Tus voces internas negativas?)
• ¿A que personas de tu vida te sientes motivado a escuchar mas atentamente?

Como indica el post, este es el número II sobre el escuchar, me pareció mas atractivo poner primero el II, y a continuación el N° 1 How Do You Listen? Part 1

¿Como Ud escucha?  

 “Yo se que tu crees que entiendes lo que tu piensas que yo estoy diciendo” --Robert McCloskey

Es Ud un buen escuchador? Escuchar bien es calmar nuestra mente, soltar nuestra expectativa y abrir nuestro corazón Cuando escuchamos y hacemos algo adicional al mismo tiempo, la persona que habla a menudo se siente desairada Cuando mi hija Lisa era joven, ella iba al cine del domingo, y llegar a casa feliz  a contarme sobre la pelicula. Yo la escuchaba y cocinaba o hacía alguna otra cosa, tratando de estar interesada haciendo alguna pregunta o haciendo algún comentario. Ella me decía, “yo creo que tu no me estás escuchado. “Posiblemente si pararas en lo que estás haciendo, puedes escuchar mejor” Lo que yo me perdía era que ella se estaba exponiendo, mostrandome  sus sensaciones, su respuesta a lo que pasaba, su mirada del mundo.

Con el tiempo, practiqué escuchar mas atentamente, escuchar con mas cuidado, estando realmente presente.. Puedo recordar facilmente nombres y detalles de las historias de las personas, sin embargo aprendí una gran lección sobre escuchar en una sesión de coaching con  Thomas Leonard.”Tu estás escuchando muy fuerte, puedes escuchar mas suavemente?  me preguntó”   Yo estaba poniendo tanta atención a los detalles  que me estaba perdiendo ver a la persona como un todo

Muchos años atras, estaba planeando un viaje a Israel. Mi amiga me dijo, “cuando vuelvas, ven a verme y cuentame con el máximo detalle tu viaje. Te escucharé fascinada por horas ." ¡Que invitación! Y así lo hice Le conté todo a mi regreso mientras ella escuchaba. Su escuchar fue un gran regalo para mi,  cuando me iba ella sonrió, agradeciendome “un genuino viaje a Israel”

Brenda Ueland dice "cuando escuchamos, nos creamos, nos desplegamos y nos expandimos.. Ser un buen escuchador, es el secreto para pasarlo bien y hacer grata la vida a la gente alrededor tuyo, y hacerles un bien   ."Un escuchar profundo es un juego gana-gana, tanto para el que habla como para el que escucha. 

Me llama la atención, el debate generado en Innovación por Andrés Navarro y por Sergio Melnick, Navarro indicó “debido al fracaso de una gran innovación como Transantiago, ha suspendido su capacidad de arriesgar. No está dispuesto a tomar riesgos innovadores”. Acá aparece el miedo como un factor que impide la innovación, al cual me he referido en otros post sobre el costo del miedo

Lo que encontré más importante, es que en este debate sobre la innovación, apareció un factor que no había visto en estos círculos como condicionante de la innovación, la capacidad de escuchar.

Navarro indica  “Yo no acostumbro a hacer llamados a la autoridad, pero estoy un poco desesperado. (Nicolás) Eyzaguirre, que era el que mandaba” (en el Consejo de Innovación) “se retiró y nunca me recibió, y (Eduardo) Bitran no escucha”, y más adelante agrega “A mí (Eduardo) Bitrán no me escucha; me habla no más”, a lo que Sergio Melnick agregó: “A mí Bitrán ni me escucha ni me habla”

No sabemos lo que estos personeros entienden por escuchar, pero si podemos estar seguros que la capacidad de escuchar es clave de la innovación, la innovación no se hace en el laboratorio invirtiendo cuantiosas sumas, se hace escuchando las necesidades de los clientes.

Me parece que conversar acerca del miedo, algo que abunda en Chile, y sobre nuestra dificultad para escuchar, propia del autoritarismo que ha prevalecido en la gestión del Estado abre un espacio importante a la gestión de la innovación, debate que va más allá de la reiterada queja sobre el bajo nivel de inversión en Chile.

Innovar requiere desterrar el exceso de miedo y apertura a escuchar las diferencias

El artículo indica la dificultad de la gran parte de las empresas en sostener elevadas tasas de crecimiento en el tiempo, inicialmente lo hicieron al insertarse en nichos de mercado que estaban en rápido crecimiento, pero cuando estos nichos se agotaron, el desempeño de las empresas no fue el esperado por sus accionistas

Los autores indican que la estrategia de crecimiento basada en adquisiciones ha tenido un historial desolador, e investigan empresas que han sido exitosas en crear lo que llaman "nuevas plataformas de crecimiento" (NPC)

Del artículo en cuestión me llaman la atención dos párrafos que considero clave

• Identificar oportunidades de NPC exige que los ejecutivos cuestionen las ideas convencionales. Todas las empresas que estudiamos tenían equipos de alta dirección profundamente comprometidos con la idea de que la innovación en NPC era muy diferente de la innovación tradicional de productos o servicios. Ellos establecieron unidades independientes y de alto nivel con una responsabilidad permanente de crear NPC, y sus CEO emplearon hasta 50% de su tiempo en trabajar con estas unidades
• Con mucha frecuencia, la prioridad de la unidad de negocios era cumplir con el plan anual, lo que significaba aumentar la productividad y reducir los costos mientras se buscaba un crecimiento predecible y repetido, como el obtenido mediante extensiones de línea de producto, expansión geográfica y adquisiciones de empresas estrechamente relacionadas

En los dos párrafos que he subrayado me parece que podemos encontrar la mayor dificultad para la innovación en la mayoría de las empresas que conozco, sus ejecutivos se encuentran abocado a las tareas operativas, esa falta de tiempo que impide escuchar otras posibilidades y que mata la innovación

Esa misma falta de tiempo que dificulta los procesos de cambio, que impide delegar, es a mi juicio el factor estratégico clave, y que requiere cambios de las prácticas de nuestros máximos ejecutivos. Sostengo que mientras no se encare este punto, mientras los ejecutivos no desarrollen su management interior, que les permita ser actores de su tiempo, manejando el miedo y la tendencia a controlar que genera, la innovación no será posible.

Y me lleva a la pregunta personal, ¿Que capacidad tengo de gestionar yo mi tiempo? de mi respuesta depende mi capacidad de innovación en mi vida y no caer en la obsolescencia.

Y acá me encuentro lo que tienen que hacer los gerentes para no innovar, y como eso es lo que abunda, es bueno mirar cuantas de estas reglas seguimos en las empresas:

En este sentido, me llama la atención que no haya visto reacciones a la reflexión que hace uno de los principales actores, el ex Presidente del Metro, Blas Tomic, publicada el domingo pasado

• Los hombres ofenden antes al que aman que al que temen (NM)
• No conozco ningún otro signo de superioridad que la bondad (MG)
• La crueldad esta bien usada cuando se la emplea una sola vez por la necesidad de afianzar el poder y después no se repite (NM)
• Ojo por ojo, y el mundo se quedará ciego (MG)
• Es central saber disfrazar bien las cosas y ser maestro en el fingimiento (NM)
• La verdad es el objetivo, el amor el medio para llegar a ella (MG)
• Todos ven lo que tú aparentas; pocos advierten lo que eres (NM)
• La violencia es el miedo a los ideales de los demás (MG)
• Los hombres son tan simples y unidos a la necesidad, que siempre el que quiera engañar encontrará a quien le permita ser engañado (NM)
• Lo más atroz de las cosas malas de la gente mala es el silencio de la gente buena(MG)
• No se debe confundir el ser con el deber ser (NM)
• Primero te ignoran, después se ríen de ti, luego te atacan, entonces ganas (MG)
• El príncipe tiene que elegir de entre todos los animales a la astucia del zorro y la fuerza del león (NM)
• Sé el cambio que quieras ver en el mundo (MG)

Según W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro La estrategia del océano azúl "la competencia directa no produce otra cosa que "océanos rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida".

Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias, Kim y Mauborgne plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando "océanos azules" de espacios de mercados seguros listos para crecer.

La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia. En este libro se examina una amplia gama de movimientos estratégicos de un gran número de industrias y se destacan los seis principios que toda compañía puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul.

Los seis principios muestran cómo reconstruir los límites del mercado, centrarse en el cuadro completo, explorar por fuera de los confines de la demanda existente, aplicar la secuencia estratégica correcta, vencer las barreras de la organización, e incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

Escucho una invitación a la innovación a romper paradigmas para innovar, en este caso, nuestros paradigmas de lo que consideramos el mercado Una invitación a romper paradigmas para los ejecutivos cansados de pelear con la competencia