Me encuentro ahora con una entrevista en que habla de la crisis,  en ella postula que "La crisis financiera es, ante todo, una crisis de conciencia de la humanidad en general y de los gobernantes públicos, financieros y empresariales de los países desarrollados en particular."

Y esta falta de conciencia es el resultado de "una conciencia parcial orientada al corto plazo, que ciega a las personas, a las organizaciones y a los Estados, impidiéndoles ver las consecuencias que tiene su forma de pensar, de hacer y de vivir en el medio y largo plazo. Es como cuando comemos demasiado para saciar nuestra infinita necesidad de placer del momento; al día siguiente padecemos una indigestión. Económicamente, nos hemos indigestado de créditos, de gastos y de ilusiones de consumo que parecían no tener límite."

Nos indica que esta indigestión ha sido apoyada implícitamente por los gobiernos y autoridades financieras, resolviendo los síntomas, pero no los temas de fondo. Y las medidas que ahora se toman, pueden resolver los síntomas, pero dejan los temas de fondo irresolutos.

Indica que las medidas tomadas son necesarias, dada la gravedad de la situación, pero nos alerta que si no tomamos adicionalmente las medidas de fondo, nos encontraremos a corto plazo en una peor situación.

Y la conciencia parcial que ve en los gobernantes y autoridades financieras, la ve también en nuestra cultura donde "La característica más evidente de la inconsciencia individual es el victimismo, que permite que la persona no se enfrente al miedo existencial de ser libre y responsable. En vez de asumir el liderazgo de su vida, la víctima prefiere culpar a sus circunstancias y a los demás de todo."

Y la solución de fondo la ve, no desde las macro soluciones, sino desde cada uno, y donde la mayor responsabilidad la tenemos las personas que dirigimos o influenciamos personas, y lo indica de una forma muy específica "Con el autoconocimiento y el desarrollo personal de los directivos, de manera que poco a poco revisen sus creencias sobre cómo gestionar a las personas. A medio plazo es posible transformar la cultura de la empresa, redirigiendo su estrategia para dejar de formar parte de los problemas del mundo y comenzar a asumir la responsabilidad incondicional de solucionarlos. El fin es construir valor a través de valores, convirtiendo el conocimiento en actitudes y conductas conscientes."

Un gran y bello desafío

El Transantiago está mal evaluado

Este es uno de los titulares que he visto en estos días sobre la encuesta CEP a Junio 2007. Alertado por un amigo, bajo la encuesta, y la empiezo a leer con más detalle.

Me asombran algunos aspectos que o no me había percatado, o simplemente los medios había omitido, así en la página 26 aparecen estos datos

En el libro del profesor Shiba al cual me referí, se indica para cada etapa que considera, las herramientas que se han desarrollado para avanzar en cada una de ellas, y el libro completo es una ayuda para avanzar en este camino.

Surge la pregunta ¿que hace que nuestras organizaciones no avancen mas rápido hacia mejores niveles de calidad?

Y al hablar de calidad, empiezo a ver confusión, cada uno parece hablar de algo distinto, se mezclan la conversación de la calidad en los resultados, con la calidad de los procesos que llevan a esos resultados, (y eso no sólo pasa en educación).

Recordaba las enseñanzas de Shoji Shiba, un gran experto japonés que asesoró a Chile en materia de gestión de calidad, y del cual tuve la oportunidad de ser su alumno, y me apoyo en su libro A new American TQM para escribir este post

Nos muestra diferentes diagramas de sonidos de corazón, el sonido mas amplio, con mas caos, es de un corazón sano, en cambio uno mas "ordenado", es un de una persona con pocas semanas de vida.

Y así, combinando música, biología, matemáticas avanzadas, (donde surgen nombres que no veía desde mis estudios de ingeniería, como Fourier y Lorenz), nos va mostrando la característica de los equipos de alto desempeño, su carácter no lineal, y la insuficiencia de nuestro modo lineal de pensarlos, observarlos y medirlos.

En sus observaciones, mide las interacciones entre ejecutivos, el equilibrio entre averiguar, o inquirir y persuadir o imponer, el equilibrio entre mirar hacia adentro o afuera de mi (nosotros), y especialmente el equilibrio entre la positividad y negatividad de mis juicios de retroalimentación, y el resultado de estos equilibrios en la conectividad emocional, aspecto que destaca como la clave de los equipos de alto desempeño. (mi cabeza va a la construcción de los blogs corporativos)

Da ejemplos desde la conectividad en el equipo de fútbol de Brasil a la conectividad que ocurrió en el único avión que el 11 de Septiembre no llegó a su objetivo, y cayó en Pennsylvania, ahí sus pasajeros se conectaron como lo mostró la grabación de las conversaciones de sus celulares.

Nos indica que los equipos de alto desempeño, están ligados a dinámicas complejas, en cambio los de bajo desempeño a dinámicas que llama de punto fijo, y nos relata como a través de la observación de equipos con los modelos matemáticos que construyeron, pudo determinar que el equilibrio entre averiguar y persuadir es necesario, así como el equilibrio entre mirar hacia adentro o afuera de mi, pero en el balance entre la positividad y negatividad de mis juicios, el valor encontrado como característica de los equipos de alto rendimiento es 5,614 (Si, da y sostiene números exactos con muchos decimales), la media de los equipos de medio rendimiento es 1,855, y en los de bajo es 0,363. (me recuerda la metodología de la entrevista apreciativa).

Nos da ejemplos como estas cifras son semejantes en las que se encuentran en matrimonios exitosos, vrs aquellos a punto de fracasar, y nos muestra impactantes efectos fisiológicos, sicológicos y económicos (si, en la rentabilidad de la empresa) de la positividad. Nos muestra otros resultados de sus investigaciones, los equipos de alto desempeño tienen una baja orientación a la tarea (25%), y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no verbal de mostrar sus emociones (me lleva a pensar la necesidad de desarrollar en nuestros cuerpos la plasticidad emocional), y muestra los indicadores encontrados en los equipos de media y bajo desempeño.

Hace un link al cuerpo indicando que las personas negativas, que no dan feedback, tienen una corporalidad muy notoria. Indica que el feedback sólo positivo no genera credibilidad, eso ocurre cuando el indicador supera 12,1 Da ejemplos de Google, un día a la semana, cada empleado hace lo que quiere, y en esos días la creatividad aumenta, cada empelado que se sienta tenso puede pedir un masaje a la oficina, los dueños usan un auto híbrido modesto. Son todas señales que muestran lo que la empresa quiere transmitir.

Nos hace un breve curso de dinámica de sistemas, los tipos de atractores, sus usos y consecuencias. Nos muestra la potencia de los atractores "caóticos" nos da ejemplos en la biología, educación, en la pareja, en las organizaciones, donde este tipo de atractores crea "florecimiento", vrs el languidecimiento de los atractores de tipo lineal.

Nos indica que la palabra caótico no es adecuada, y él ha desarrollado el concepto de Complexor (complejo + orden). Nos indica que el orden mata, el orden excesivo es señal de patología, así como el desorden.

Losada nos sigue dando cifras de sus modelos y de la experiencia, me resulta díficil seguirlo, la sensación que me falta el aíre para tanto nuevo conocimiento y rigurosidad que me maravilla. Sus modelos matemáticos los deriva de la mecánica de fluidos, genera indicadores para medir lo que le interesa, nos muestra resultados en equipos, matrimonios y en personas depresivas, su efecto en la masa cerebral, y los estudios que muestran la capacidad de regeneración.

Nos muestra los límites de la positividad, sobre 11,63 el efecto es equipos que languidecen, o sea los equipos de alto rendimiento están entre 2,90 y 11,63 en su positividad. Nuevamente me sorprende cuando indica que nacemos con un sesgo negativo, y que es nuestra responsabilidad disolver dinámicas negativas y desarrollar dinámicas positivas.

Nos muestra estudios de Gallup que muestran que los resultados bursátiles dependen de la rentabilidad de la organización, estos de las ventas, estas de la satisfacción emocional de los clientes, y estos de la conectividad emocional de los equipos internos

Termina con palabras para pensar y sentir, cita a Octavio Paz, " Trabajo para el poeta", nos muestra a Hawking superando sus dificultades para brillar (me recuerda a Daniela García y su elegí vivir) y termina con Mandela, y nos deja la pregunta ¿Que te detiene a ti?

Rafael Echeverría, en la tarde, en una conferencia similar a la que ya le había escuchado, nos lleva desde la filosofía y su modelo metafísico, como responsable de la crisis de la gestión moderna, y nos muestra su interpretación del escuchar como la clave de la conectividad emocional que nos ha presentado Marcial Losada.

Nos invita a la gerencia de nosotros mismos como el desafío de nuestra época. Me quedo con la sensación que indico en el título, el día me abrió nuevas fronteras en lo que hago y me apasiona, y me conectó con mundos por lo que he incursionado y por nuevos que exploro, nuevamente me encuentro con las sincronías del universo.

Gracias Marcial, gracias Rafael, y gracias Raúl por haberte regalado este espacio

• Actitud de víctima.
• No encarar las conversaciones que sólo se dan en los pasillos
• Negociación narciscista
• Compromisos rotos
• Prácticas no eticas

Recuerdo haber escuchado que los japoneses dicen, en los procesos de mejora continua, que no hay que ser creativo hasta que los procesos no están estabilizados, es decir hasta que no tengamos la disciplina en su aplicación. Sincrónicamente me llega el blog de Philip Ray donde expone un modelo en que se basa en el pensamiento de Jim Collins, de la necesidad de tener personas disciplinadas, pensamiento disciplinado y acción disciplinada para obtener los logros que queremos.

Fernando Flores en su blog, nos trae un relato de una universidad donde muestra que un equipo basado en disciplina, con consecuencias percibidas para los que no las respetan funciona mejor que los equipos basados sólo en la buena voluntad

Y eso me hace sentido, en la mayor parte de nuestros procesos no tenemos estabilidad, no los hemos disciplinado, ya sea por nuestra propia falta de rigurosidad, a la que llamamos ???creatividad???, o en el intento de complacer al ???cliente???, somos ???creativos??? y desordenamos nuestro proceso. En ese caso, esa ???creatividad??? no nos sirve de mucho, si no estamos preparados para respetar los procesos que creamos y que sabemos que funcionan. Es frecuente que escuchemos, y que nos escuchemos diciendo, ???lo que mas rabia me da, es que sabía lo que tenía que hacer, y no lo hice???

Y en otros procesos donde tenemos estabilidad, si tiene sentido aplicar creatividad, y lo importante es ver que la estabilidad del proceso es lo que nos permite identificar los puntos donde ser creativos. En este caso, la dificultad está mas en impulsar el cambio en un proceso que está estable, y por tanto nos resulta cómodo y no estamos abiertos a las críticas y al cambio.

Identificar en cada proceso que desarrollamos si el énfasis debe estar en la creatividad o en la disciplina es una útil distinción

• Una entrevista a Rafael Echeverría que habla sobre el origen de la Ontología del Lenguaje
• Entrevista a Julio Olalla parte I sobre el Coaching en el trabajo y educación
• Una entrevista a Julio Olalla Parte II