“Nos basamos en el Nuevo paradigma de Desarrollo. El 70% se aprende gracias a la experiencia en el lugar de trabajo, el 20% por relaciones interpersonales, y sólo el 10% por entrenamiento formal”

La cita aparece en la revista Capital Humano N° 21 de Agosto del 2008, es del Gerente de Recursos Humanos de Hewlett  Packard en Chile, Fabrizio Moyá,  describiendo su estrategia de gestión.

La cifra es coherente con la que indicaba en este post, y refuerza lo que ahí  indicaba, la principal motivación para el aprendizaje es la pertenencia, y esto implica que aprendemos en las organizaciones donde estamos, y más aún si queremos permanecer en ellas.

Ahora si el 70% se aprende gracias a la experiencia, esto no implica que la decisión de aprendizaje, de que aprender, sea explicita, simplemente sucede. No lleva implícita la reflexión de que aprender, por tanto no se asegura la direccionalidad del aprendizaje, ni que esta sea coherente ni  útil con los objetivos explícitos de la empresa.

Si puede ser coherente y útil para el empleado que desea pertenecer y permanecer en la empresa. A menudo este deseo es implícito, sin que el empleado vea las consecuencias de un aprendizaje que daña su futuro, hasta que en ocasiones es demasiado tarde.

Este es el mecanismo mediante el cual se forma y aprende la cultura en una empresa, y explica la dificultad que enfrentan muchos directivos al intentar los cambios culturales que requieren para impulsar un cambio en la estrategia de la empresa. Esto va más allá de la concepción del aprendizaje como un traspaso de lo que dicen los libros, como lo ilustra el gráfico que recojo de Internet

Y acá lo que aparece con más fuerza, es la importancia de los liderazgos de los directivos, como lo indica Carolyn Taylor en su libro la Cultura del Ejemplo, los empleados hacen lo que ven que se hace, no lo que se les dice  que deben hacer

Los directivos que no ven esto, pierden el 70% de la capacitación potencial de la empresa

Uso acá las distinciones aprendidas de Carmen Cordero, y que ya usé en el post: Ser, límites y emociones en que se constituye

Carmen, en su modelo del Ser humano, distingue tres dominios para la observación de las conductas, que se modulan entre sí,

• El dominio corporal, la biología, donde aparece tanto el cuerpo como su expresión, la atención.
• El dominio relacional donde observamos las conductas propias de la interacción con el entorno, entre ellas básicamente las emociones, disposiciones corporales a la conducta que se gatillan en la interacción con el entorno
  
• El dominio del lenguaje, donde observamos la capacidad de hacer distinciones en el lenguaje, la capacidad de la reflexión

Estos tres dominios se modulan entre sí, cualquier cambio en uno de ellos modifica los otros dos dominios, determinando el ser que somos

Las emociones las observamos en el dominio relacional, en el proceso permanente de interacción y adaptación al medio nos relacionamos, y en ese proceso, surgen las emociones primordiales, propias del proceso de supervivencia y común a todos los animales, uno de ellos es el Ser humano.

Carmen distingue, desde la biología, cuatro emociones básicas, a las cuales ya nos referimos en el post citado

Al hacerme la pregunta sobre como estas emociones están presentes en el proceso de aprendizajes, me parece que encontramos todas ellas, en formas y etapas diferentes, lo que me llevó a considerar que un factor de motivación, distinto a las emociones en el proceso de aprendizaje, es la motivación que genera el deseo de pertenecer. Como indiqué en el post que escribí sobre la pertenencia, en el modelo, lo visualizo en el dominio corporal

Y despejado por tanto ese factor motivacional, se me simplifica hablar de la forma que las emociones están presentes en el proceso de aprendizaje

• La rabia. Nos remite a la fuerza que nos genera, y que necesitamos en nuestros proyectos de aprendizaje. Sin esa fuerza, como podemos constatar que a menudo nos pasa, nuestras intenciones de aprendizaje se quedan en buenos deseos. Sin rabia, no hay la fuerza que el aprendizaje requiere.
  
• El Miedo. Nos permite el alerta que nos indica que algo anda mal, que hay un peligro para nosotros, ese alerta es el que a menudo nos lleva a aprender para neutralizar, mitigar los peligros que sentimos.
  
• La Tristeza. La reflexión de la perdida nos permite ver que hemos perdido capacidad de acción, desde esta reflexión diseñamos, impulsamos aprendizajes para nuevos cursos de acción.
  
• La Alegría. Nos permite reconocer las nuevas posibilidades que el aprendizaje nos ha generado, y eso nos estimula nuevos aprendizajes
  

En este análisis, podemos ver que requerimos las cuatro emociones básicas en el aprendizaje, las cuatro están presentes, y que el riesgo es precisamente quedarse pegado en alguna de ellas.

Una clave importante para el aprendizaje, aparece ligada al desarrollo de la plasticidad corporal, que permita que en nuestros cuerpos estas cuatro emociones, fluyan lo más dinámicamente posible.

La plasticidad corporal nos posibilita un aprendizaje más efectivo

"El 7% del aprendizaje de una empresa financiera puede ser atribuido a cursos de capacitación, el resto se aprende trabajando" Esta aseveración me llega a través de Javier Martínez de Catenaria en su boletín mensual.

La cifra me asombra, pero al mismo tiempo me hace sentido. Más de 20 años en el área de la capacitación y la consultoría, en que la reflexión sobre como aprendemos está siempre presente, es muy frecuente sentir frustración por los resultados de los esfuerzos, y la sensación creciente de la cantidad de dinero que las empresas gastan en capacitación, y que no ha ido acompañada de la reflexión de lo que genera el aprendizaje. La frase inicial es un buen indicador del inicio de esa reflexión.

La crisis no es sólo en las empresas, también está en debate de lo que realmente aprenden los alumnos en el sistema educacional, más allá de las intenciones del propio sistema. Y gran parte del debate está centrada en lo que debe hacer el profesor y como motivar al alumno, no en lo que motiva al alumno a aprender

Mi reflexión, estimulada por una conversación con Javier, primero fue por los estímulos emocionales, y me pregunté por la emoción requerida para un aprendizaje efectivo. Rápidamente llegué a la conclusión que las cuatro emociones básicas, miedo, pena, rabia y tristeza, están todas presentes y son requeridas en el proceso de aprendizaje, por tanto el camino no iba por ese lado.

Al cambiar el enfoque, desde la enseñanza al aprendizaje, me surgieron nuevas preguntas. Al mirar como los niños aprenden por imitación, me reveló una primera pista. Pude ver que mucho de lo que aprendemos, a menudo en forma inconsciente, lo aprendemos por imitación, este aprendizaje implica lo que podríamos llamar "lo bueno y lo malo", "lo útil y lo destructivo".

Desde ahí, me surge la pregunta de cómo seleccionamos lo que elegimos imitar, consciente o inconsciente, y poco a poco el termino pertenencia se fue abriendo espacio en mi entendimiento. A partir de ahí re articulé mis propios procesos de aprendizaje, de los que me siento orgulloso, y de los otros, y pude ver cómo era un mecanismo que me hacía mucho sentido.

Recordé parte de mis clases con Carmen Cordero, especialmente cuando nos indicaba que la pertenencia es biológica. Siempre estamos perteneciendo a comunidades de diverso tipo, con ellos generamos dinámicas que nos son propias y se graban en nuestro cuerpo, nos volvemos adictos a esas dinámicas.

Cuando busco pertenencia en la web, aparecen referencias al sentido de pertenencia, lo que sentimos es biológico, nos pertenece, la emoción surge de nuestra reacción frente a la relación con el entorno Primero sentimos, la emoción es una reacción al estimulo que nos llega gatillada por el entorno, después nos emocionamos.

Y ya que hablábamos de motivación, recordé a gran genio que fue Maslow, y su famosa pirámide de la motivación, y ahí aparece precisamente la pertenencia como el tercer factor, está inmediatamente arriba de las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Y a partir de acá, surgen varias coherencias que explican la frase inicial. En el trabajo se desarrolla la pertenencia y las personas aprenden para pertenecer a la comunidad. Si el curso de capacitación que le impartimos ayuda a aumentar la pertenencia a la comunidad que desea, excelente, si lo ve como algo marginal a ese deseo, la motivación será una tarea cuesta arriba. Los consultores, por ser externos, son precisamente los menos indicados para generar pertenencia.

Y mucha de la educación que hoy se genera en los jóvenes, apunta a generar una pertenencia a un mundo que los jóvenes no desean, y que muchas veces los mismos adultos indicamos rechazar. No tiene sentido pedirle que aprenda para pertenecer a un mundo que nosotros no valoramos o descalificamos. El joven quiere pertenecer a los mundos de sus amigos y de ellos aprende. Aprende a fumar porque quiere pertenecer al mundo de los fumadores, aprende a beber porque quiere pertenecer al mundo de los bebedores, aprende a burlarse de los demás, porque busca la aprobación de los que se burlan del resto, etc...

Y en las empresas, la gente aprende de las prácticas que observa de las personas que son sus jefes. Quieren pertenecer a la empresa y siguen los ejemplos, no lo que se les dice. Rápidamente se impregnan de la cultura de la empresa, tanto de sus aspectos positivos como de los negativos.

Y claro, las jefaturas indican que quieren cambiar la cultura, pero no ven la necesidad de cambiar ellos; contratan programas de innovación, pero ellos no innovan; contratan cursos de comunicación, pero no escuchan; contratan cursos de liderazgo, pero siguen con sus prácticas autoritarias; fomentan los procesos, pero quieren decidir y quitan la autoridad a las personas a quienes se les ha dado la responsabilidad en el proceso, etc. Las personas van a los cursos, y aprenden más de los errores de conducción de sus jefes.

O en otros casos, la empresa cultiva la sensación de pertenencia a la empresa, miman al personal, y lo ha hecho tan bien que las personas la sienten fuerte, se sienten parte de la empresa, no necesariamente de sus desafíos. Por tanto una capacitación que pone en duda la cultura de la empresa es vista como una intromisión que es necesario aislar. Solo señales muy fuerte de las jefaturas logra cambiar esta predisposición.

Los líderes deben asumir directamente los procesos de capacitación, recomienda Shoji Shiba, en su libro A new American TQM. Su planteamiento es simple, los jefes deben capacitar y ellos ser los tutores del proceso de capacitación de su personal. Me parece que esa recomendación, especialmente cuando hablamos de la capacitación que apunta a cambios culturales, genera pertenencia en el personal que se ve expuesta a ella.

Generar mundos a los cuales la gente quiere pertenecer, es una tarea ineludible del liderazgo. Si el líder no los genera, la gente busca los mundos a los cuales pertenecerá. Pertenecer es una necesidad biológica